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À l’occasion d’un regroupement de sites de production, préserver les richesses immatérielles… aussi

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Cas entreprise Mecabourg

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1211
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Souvent, à l’occasion du déménagement d’une unité ou d’un site de production, on se préoccupe davantage de sécuriser le démontage, le transport et le remontage des machines. C’est-à-dire les biens que les dirigeants ont déclarés aux assurances, et dont ils estiment qu’ils ont de la valeur. Par contre, on se préoccupe moins des effets de tels changements sur les individus avec leurs compétences et savoir-faire, sur les collectifs de travail avec leurs coopérations construites dans le temps. Sans oublier les efforts qu’il faut mobiliser de nouveau dans la conception et la mise en œuvre d’une nouvelle organisation du travail, et les délais que nécessite pareil redéploiement des ressources de toutes sortes.<br> Une intervention-conseil dans ce cadre doit nécessairement tenir en un système dynamique les processus techniques, organisationnels… et humains.

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Description 

Filiale d’un groupe international, cette entreprise de l’industrie manufacturière est constituée de deux sites accueillant au total 160 salariés. Situés sur un même bassin géographique, ces deux établissements possèdent chacun leur histoire et leur culture. La direction France souhaite les regrouper et procéder à des travaux d’agrandissement des espaces de travail afin d’optimiser ses services.

Demande 

Le comité de direction et les élus du personnel voient dans le regroupement des deux sites un projet fédérateur mais craignent un risque de déstabilisation des personnels. Ils désirent faire s’exprimer les craintes liées au déménagement et au regroupement afin de mieux accompagner le changement et anticiper le déroulement du projet.

Démarche 

Approche du terrain, périmètre d’intervention et méthode sont validés collectivement avec l’intervenant. L’accompagnement s’appuie sur la constitution d’un groupe, garant de la démarche au sein de l’entreprise et sur la mise en place de 4 groupes d’expression, inter-sites et inter-services. Ceux-ci doivent permettre l’expression et le repérage des craintes liées aux mutations et la mise en visibilité d’éventuels dysfonctionnements organisationnels. Ils doivent également permettre d’identifier des points d’appui et des pistes d’amélioration. Séduit par la démarche, le comité de direction (CODIR) se constitue également en groupe d’expression de pairs.



Prendre la parole sur son travail dans un groupe d’expression peut être, pour l’intéressé, une démarche compliquée. La «méthode du sosie» — qui invite les participants à décrire leur travail à un remplaçant fictif — est alors choisie afin de permettre à chacun de s’exprimer sur son travail et d’en débattre.



De façon inattendue, ces groupes d’expression font moins émerger des craintes liées au regroupement des deux sites que des sources de tensions voire de conflits ouverts ou larvés issues des situations de travail actuelles. Membres du comité de direction comme opérateurs de terrain constatent ainsi les contradictions générées par un organigramme complexe (certains directeurs s’en réfèrent directement au siège situé à l’étranger), les différences culturelles et réglementaires entre les établissements ou encore l’existence d’objectifs contradictoires interservices. La démarche de réduction des coûts, par exemple, entre en conflit avec la réactivité commerciale demandée aux équipes ou la maintenance préventive des équipements. Le « nez dans le guidon » les personnels ne prennent plus le temps de s’entraider.



Si de telles contraintes du travail apparaissent au cours de l’intervention, des ressources pour y faire face sont également identifiées: attachement des salariés à l’entreprise et à ses métiers, importance de la transmission des savoir-faire entre professionnels, amour du métier, esprit d’initiative…



Le travail du groupe paritaire fait finalement émerger les idées suivantes:



• les coopérations entre les salariés doivent être préservées et replacées au centre des pratiques managériales;

• le travail et ses contradictions doivent pouvoir être débattus pour réduire les tensions et favoriser la cohérence;

• la parole doit être facilitée dans des espaces de discussion «productifs» dotés de méthodes et d’outils adaptés à une réalité mouvante et complexe.



Travailler la cohérence managériale au plus haut niveau, renouer avec des pratiques oubliées (par exemple, les causeries du matin), sentir et écouter le terrain, rester proche de ceux qui font le travail… tout cela constitue, au-delà de la prévention du risque psychosocial, quelques unes des pistes d’action identifiées pour l’amélioration continue des processus techniques, organisationnels et humains.

Bilan 

Les préconisations issues de l’intervention sont autant de repères pour faire face au changement de culture interne en cours. L’impact des mutations sur les coopérations entre salariés est en effet généralement sous-estimé dans l’accompagnement des changements. Le risque d’affaiblir des coopérations existantes est rarement repéré. Dans ce cas, l’intervention a permis de montrer en quoi les coopérations pouvaient être un levier pour améliorer les relations sociales, prévenir les tensions et préparer le regroupement des deux sites.

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