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Viry s'engage dans une démarche de prévention des risques psychosociaux

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Viry Fayat cas entreprise

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Référence
982
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Prescrire un dépistage des origines potentielles des sources de tensions… l’ordonnance de ce médecin du travail est on peut plus originale. Et le CHSCT de cette entreprise souscrit à la démarche à la laquelle il intègre un besoin de réorganisation des espaces de travail. Une implication aussi résolue de partenaires internes et externes ne peut être que bénéfique pour la mise à jour du volet risques psychosociaux dans le Document unique d’évaluation des risques professionnels.

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Qui ? 

Fondée en 1965, l’entreprise de chaudronnerie industrielle et de fabrication de charpentes métalliques est basée à Eloyes, dans le département des Vosges avec cependant une agence très active à PARIS. Au fil du temps, son savoir-faire s’est étoffé et lui a permis des ouvrages intégrant des matériaux nouveaux (des structures mixtes acier-bois ou verre-acier ou encore membrane gonflable et charpente inox) utilisés dans la réalisation des enveloppes des bâtiments. À son actif, des réalisations de renom : le Centre Georges Pompidou de Metz, le Musée de la Dentelle de Calais, une passerelle mobile à LYON, etc. L’entreprise est certifiée ISO 9001.

Quel était le problème à régler ?  

L’analyse de la population établit une moyenne d’âge de 44 ans ; elle montre par ailleurs que 25% des salariés ont plus de 50 ans avec un manque notoire de jeunes dans la production. Or quand on sait que dans le métier il faut 4 ans pour former un soudeur qualifié et 5 ans pour un assembleur confirmé, on comprend facilement les préoccupations de la direction quant à la capacité de ses effectifs à se renouveler et surtout à soutenir une production certes fluctuante mais exigeant réactivité et endurance en période de surcharge de travail pour satisfaire les clients et gagner des parts de marché.

Plus globalement, chaque projet met en présence trois fonctions (le bureau d’études, l’atelier de fabrication et les travaux) absolument complémentaires mais aux objectifs et aux temporalités contradictoires ; et cette situation est source de tensions car elle impose aux différents acteurs de négocier sans cesse les modalités de leurs coopérations.

La direction sollicite l’aide et l’expertise d’un conseil externe qui l’aide à intégrer une approche ergonomique dans la réorganisation des espaces de production pour réduire autant que possible les tensions dans et entre les équipes.

Qu’ont-ils fait ?  

Une particularité et une constance dans cette intervention : l’implication permanente du CHSCT à toutes les étapes de la démarche.



• Prendre du temps pour des entretiens (en individuel ou en collectif) riches en informations : ils ont tous été centrés sur l’activité de travail et des effets ressentis. Les informations recueillies ont ensuite été confrontées à un corpus méthodologique articulant activité humaine, compétences, santé au travail et systèmes de tensions. C’est ce qui explique que ces entretiens, menés sur la base d’un guide élaboré après la phase d’étude des comptes rendus de CHSCT et CE, ont concerné un échantillon très large qui va de la direction à l’encadrement et les opérateurs jusqu’aux acteurs externes :

- la direction technique : le directeur des travaux, le directeur technique, un chargé d’affaires et un conducteur de travaux;

- les bureaux d’études : un chef de groupe, un calculateur et un dessinateur projecteur;

- l’atelier : un chargé d’ordonnancement/lancement, un responsable de production, un chef d’équipe débit et un chef d’équipe d’assemblage;

- le secrétaire général, le secrétaire CHSCT et les responsables des ressources humaines et de la maintenance;

- les responsables des achats et de la qualité;

- les assistantes de direction, des achats, des travaux, de l’accueil, du service commercial;

- le médecin du travail et le contrôleur de la CRAM.



Les contenus de ces entretiens sont ensuite croisés avec les éléments tirés de l’étude documentaire (comptes rendus de CHSCT et de CE, diverses données sur l’entreprise, particulièrement celles relatives à la santé des salariés) pour en dessiner des modèles explicatifs de sources de tensions. À ce propos, Il faut souligner l’implication totale des institutions représentatives du personnel dans l’étude du premier rapport de diagnostic remis par le consultant. Ce rapport a donné lieu à des synthèses adaptées aux points de vigilance de chaque institution en vue d’en appréhender le contenu et surtout d’être en mesure de proposer des améliorations ou d’alerter sur certains aspects passés sous silence ou ignorés.

Au niveau du CHSCT, cet exercice d’information/enrichissement se déroule durant les « quarts-d’heure sécurité ». C’est à la suite de ces réunions que sont analysés les effets des propositions faites par le consultant et vite expérimentées pour en percevoir l’efficacité et les limites, et donc pour les améliorer en conséquence, sans oublier leur mode d’évaluation permanente.



Ainsi, plusieurs points critiques ont été mis en lumière:

- une gestion de projet éloignée des salariés de la production, d’où leur sentiment d’exclusion;

- un management pas assez au courant des difficultés des salariés dans la réalisation de leurs tâches;

- un manque de communication notoire intra et inter-services.



Le rapport du consultant a mis en évidence des tensions interservices et des relations dégradées entre certains collaborateurs. L’adaptation de la structure d’encadrement des affaires s’est donc avérée nécessaire, quantitativement par le biais de recrutement, et qualitativement par une révision de l’organisation de l’entrepris: l'introduction d’une gestion par mode projet pour faire travailler ensemble et simultanément des personnes appartenant à différents services de l’entreprise. Ce qui implique une gestion des ressources humaines transversale accompagnée d’un décloisonnement des fonctions et des métiers de l’entreprise ainsi qu’une redéfinition du périmètre d’intervention des chefs de projet notamment

Avec quels effets ?  

• Dans le cadre de l’organisation générale de l’entreprise La direction a renforcé ses équipes avec la création d’un département d’ingénierie et de développement, un service méthodes et un service montage, sous la responsabilité de 3 spécialistes qui ont rejoint l’effectif VIRY. Ces trois services transversaux, par ailleurs chargés du transfert des connaissances, participent désormais à l’élaboration de solutions techniques, en soutien aux différents services, et permettent de fluidifier la communication entre les différents acteurs des projets.



• Dans le cadre du document unique

- Le document unique est en cours de mise à jour. Les thèmes repérés par l’ergonome au travers de son analyse des risques psychosociaux, nécessitent une réflexion afin de définir et de mettre à l’épreuve des indicateurs correspondants et adaptés à notre activité.

- Le CHSCT poursuit sa démarche en donnant des orientations afin d’optimiser le dispositif d’évaluation des risques psychosociaux, en définir les indicateurs concrets et les pilotes du suivi de ces indicateurs.



• Pour améliorer la communication

L’ergonome a suggéré de régulièrement donner la parole au personnel pour désamorcer les conflits naissants. Les réunions d’équipe sont désormais l’occasion, pour les salariés, d’exposer les aléas de fabrication et, pour le responsable, d’amorcer la réorganisation pour y pallier

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