Viry s'engage dans une démarche de prévention des risques psychosociaux

Une particularité et une constance dans cette intervention : l’implication permanente du CHSCT à toutes les étapes de la démarche.



• Prendre du temps pour des entretiens (en individuel ou en collectif) riches en informations : ils ont tous été centrés sur l’activité de travail et des effets ressentis. Les informations recueillies ont ensuite été confrontées à un corpus méthodologique articulant activité humaine, compétences, santé au travail et systèmes de tensions. C’est ce qui explique que ces entretiens, menés sur la base d’un guide élaboré après la phase d’étude des comptes rendus de CHSCT et CE, ont concerné un échantillon très large qui va de la direction à l’encadrement et les opérateurs jusqu’aux acteurs externes :

- la direction technique : le directeur des travaux, le directeur technique, un chargé d’affaires et un conducteur de travaux;

- les bureaux d’études : un chef de groupe, un calculateur et un dessinateur projecteur;

- l’atelier : un chargé d’ordonnancement/lancement, un responsable de production, un chef d’équipe débit et un chef d’équipe d’assemblage;

- le secrétaire général, le secrétaire CHSCT et les responsables des ressources humaines et de la maintenance;

- les responsables des achats et de la qualité;

- les assistantes de direction, des achats, des travaux, de l’accueil, du service commercial;

- le médecin du travail et le contrôleur de la CRAM.



Les contenus de ces entretiens sont ensuite croisés avec les éléments tirés de l’étude documentaire (comptes rendus de CHSCT et de CE, diverses données sur l’entreprise, particulièrement celles relatives à la santé des salariés) pour en dessiner des modèles explicatifs de sources de tensions. À ce propos, Il faut souligner l’implication totale des institutions représentatives du personnel dans l’étude du premier rapport de diagnostic remis par le consultant. Ce rapport a donné lieu à des synthèses adaptées aux points de vigilance de chaque institution en vue d’en appréhender le contenu et surtout d’être en mesure de proposer des améliorations ou d’alerter sur certains aspects passés sous silence ou ignorés.

Au niveau du CHSCT, cet exercice d’information/enrichissement se déroule durant les « quarts-d’heure sécurité ». C’est à la suite de ces réunions que sont analysés les effets des propositions faites par le consultant et vite expérimentées pour en percevoir l’efficacité et les limites, et donc pour les améliorer en conséquence, sans oublier leur mode d’évaluation permanente.



Ainsi, plusieurs points critiques ont été mis en lumière:

- une gestion de projet éloignée des salariés de la production, d’où leur sentiment d’exclusion;

- un management pas assez au courant des difficultés des salariés dans la réalisation de leurs tâches;

- un manque de communication notoire intra et inter-services.



Le rapport du consultant a mis en évidence des tensions interservices et des relations dégradées entre certains collaborateurs. L’adaptation de la structure d’encadrement des affaires s’est donc avérée nécessaire, quantitativement par le biais de recrutement, et qualitativement par une révision de l’organisation de l’entrepris: l'introduction d’une gestion par mode projet pour faire travailler ensemble et simultanément des personnes appartenant à différents services de l’entreprise. Ce qui implique une gestion des ressources humaines transversale accompagnée d’un décloisonnement des fonctions et des métiers de l’entreprise ainsi qu’une redéfinition du périmètre d’intervention des chefs de projet notamment