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Le dialogue social au cœur de la performance de l’entreprise et de la santé des salariés
Publié le 22/09/2016
A propos
Publié le 22/09/2016
Cette entreprise de 70 salariés est une filiale d’un groupe spécialisé dans l’installation de transports par câble. Elle réalise la fabrication et le montage en atelier de ces équipements. Elle est régulièrement sollicitée pour des fabrications non standard ou hors gabarit qui font la fierté des salariés mais contraignent aussi fortement sa rentabilité.
Dans cette entreprise industrielle, le climat des relations s'est profondément détérioré à la suite d'agissements d'un responsable de production, tolérés par le directeur de site trop laxiste. Les salariés ont peur d’en « porter le chapeau », certains ont recours à la délation, des clans se forment… Après une enquête de l'inspecteur du travail qui conduit au départ du responsable de production, une démarche de prévention des RPS est initiée qui échoue du fait de la défiance exprimée par les représentants du personnel vis-à-vis de l’intervenant. Il est alors décidé de recourir au dispositif d’Appui aux Relations Sociales pour faire exprimer le malaise lié au passé et engager un nouveau dialogue social.
Les représentants du personnel souhaitent cependant attendre le départ du directeur du site pour mettre en place la démarche. Le binôme d’intervenants du dispositif Appui aux Relations sociales opte ensuite pour une rencontre conjointe entre nouvelle direction, encadrement et représentants du personnel pour construire ensemble une démarche de travail en vue de rétablir des relations de travail saines. Il n’est pas jugé opportun de conduire des entretiens séparés avec chaque partie. Quand tout se construit en direct avec l’ensemble des acteurs, cela favorise la confiance.
La question de la méfiance reste très prégnante dans les relations au quotidien tant dans l’atelier que dans les bureaux ; certains salariés, blessés par les évènements passés sont en arrêts maladie longue durée. C’est pourquoi, il est décidé d’ouvrir la possibilité à tous les salariés de participer à des groupes de parole.
Les représentants du personnel s’activent alors pour convaincre les collaborateurs de participer à ces groupes ; dans ce but, une assemblée générale du personnel est organisée dans l’atelier en présence des intervenants.
Plusieurs groupes d’ouvriers peuvent alors se mettre en place ; de leur côté, les personnels de bureau, bien que particulièrement touchés par les difficultés, n’ont pas souhaité s’inscrire ; des entretiens individuels avec les intervenants leur sont proposés. Les représentants du personnel produisent également un diagnostic sur leurs difficultés ainsi que le comité de direction sur son fonctionnement actuel et passé. Au total, ce sont environ 30 personnes qui participent à tout ou partie de la démarche.
Ces groupes produisent des diagnostics écrits. La direction l’encadrement et les participants aux groupes se rencontrent ensuite à plusieurs reprises dans un espace d’échange où chacun peut exprimer la manière dont il a vécu les épisodes douloureux du passé et comprendre par quels mécanismes la situation a pu se détériorer. Les échanges portent aussi sur les risque de dysfonctionnements actuels : des incohérences dans l’organisation de la production révélant un manque de planification, un sentiment d’inéquité avec des « salariés protégés par l’ancienne direction », le sentiment d’être surveillés par des collègues en connivence avec la hiérarchie. Les échanges, au fil du temps, deviennent plus sereins et confiants.
Au début de l’intervention, certains signes montraient un niveau de méfiance maximum vis-à-vis des interventions extérieures de la part des représentants du personnel. Le caractère public du dispositif d’Appui aux relations sociales, le fait qu’il soit préconisé par l’inspecteur du travail en qui les représentants du personnel avaient confiance ont constitué des éléments clés de réussite.
Le paradoxe de la méfiance et du repli sur soi des personnels quand il y a un vécu lourd ; a pu être surmonté grâce à l’engagement des représentants du personnel qui ont su mobiliser les salariés et constituer une masse critique suffisante pour le changement.
Le travail d’échanges a permis de rebâtir de la confiance entre les opérateurs et l’encadrement - perçu comme coupable d’avoir collaboré avec l’ancienne direction. Il a permis à tous de dépasser le passé et se tourner vers l’avenir, notamment vers le projet de création d’une nouvelle usine. Le style de la nouvelle direction, empreint d’une autorité bienveillante, a beaucoup favorisé ce retour à des relations sereines de travail.
Neuf mois après la clôture de cette intervention, les progrès accomplis sont confirmés.
