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La qualité de vie au travail, un atout pour la performance de l’entreprise

Réalisations et projets - Publié le 13 septembre 2013 - Modifié le 15 janvier 2024

Qui?

Créée en 1998, cette enseigne de distribution spécialisée compte aujourd'hui 2000 salariés répartis entre les services centraux (siège social) situés en Gironde, et 52 magasins implantés sur le territoire national. Les équipes des magasins sont structurées sur 4 niveaux, allant des conseillers de vente au directeur en passant par des adjoints et des chefs de secteurs. L'entreprise a connu une croissance rapide et continue d'ouvrir plusieurs magasins chaque année.

Quel était le problème à régler ?

L'entreprise fait appel, par le biais de son DRH, à l’Aract Aquitaine pour une démarche globale d’amélioration des conditions de travail en vue notamment d’enrayer une importante rotation du personnel. Afin de fidéliser les salariés, l’Aract propose un diagnostic généraliste permettant d’identifier les facteurs et les freins à leur qualité de vie au travail (QVT).

Qu’ont-ils fait ?

Un comité de pilotage constitué de membres de la direction des ressources humaines et du CHSCT est constitué, ainsi qu’un groupe projet jouant un rôle d’interface avec le terrain et constitué de salariés représentant différents métiers et niveaux hiérarchiques. L’état des lieux se déroule dans deux magasins aquitains aux configurations différentes : l’un de grande taille, récemment ouvert, proche du siège, l’autre plus vétuste, comportant une modeste surface de vente et éloigné géographiquement.



Le diagnostic aborde les facteurs de qualité de vie au travail mais aussi de performance, du point de vue des salariés et de la direction. La démarche permet ainsi d’identifier les représentations sur la QVT et la performance, de repérer les consensus et divergences, et de déterminer les pratiques favorisant conjointement QVT et performance. Une analyse quantitative et qualitative des conditions de travail sous est donc déployée, à travers le recueil et l’analyse d’indicateurs, des entretiens et des analyses d’activité.

À titre d’exemple, les visions du métier de conseiller de vente (CDV) côté salariés et direction sont ainsi investiguées. Il en ressort des représentations communes et convergentes sur des composantes importantes du métier, comme la connaissance et le goût pour le produit, considérés comme primordiaux, afin d’être un « passeur d’envie », faire partager ses passions, ses expériences…

Les CDV se considèrent donc en premier lieu comme des connaisseurs, voire des « experts » des produits de leur rayon. Les objectifs commerciaux ne sont pas contestés mais peuvent néanmoins générer un positionnement compliqué : on demande aux « conseillers » de faire de la « vente active » mais très peu ont une formation initiale de vendeur et un flou peut exister sur ce qui leur est demandé : aller ou pas au-devant des clients ? Faire partager ses coups de cœur ou mettre en avant ce qui se vend le plus ? Etc. Le projet d’entreprise est souvent mis en avant et affiché, mais peu de salariés savent de quoi il s’agit, y compris parmi les cadres.



Cette ambiguïté tend à s’accentuer en raison des changements importants que connaît actuellement l’entreprise : management produit plus descendant aujourd’hui, « industrialisation », qui professionnalise mais peut être vécue comme un « carcan » (centralisation croissante au niveau de la cellule approvisionnement, plan linéaire à suivre…). Des marges de manœuvre continuent à exister à des degrés divers (mises en avant de coups de cœur, dédicaces, linéaires vinyles…) et sont identifiées dans le diagnostic comme devant être préservées. Ceci afin de prévenir le sentiment que le travail s’apparente de plus en plus à celui d’un ELS 'employé de libre service) en grande distribution ou d’un « magasinier ».

Les analyses d’activité permettent ainsi de montrer que les CDV doivent régulièrement faire des arbitrages concernant la priorisation entre le rayon et le client. En effet, si la mise en rayons se fait en théorie entre 8 et 10h — heure au-delà de laquelle il ne devrait plus y avoir de palettes en rayon — elle déborde largement et se fait tout au long de la journée, en raison notamment de la succession d’opérations, des flux marchandises très importants (interventions de plus ou moins grande ampleur, réassort volumineux et/ou urgent…), du niveau d’exigence de rangement fort avec ce type de produits, etc. Cette mise en rayons peut en outre générer une pénibilité physique conséquente : port de charges, contraintes posturales…

 

Pour quels effets ?

À l’issue du diagnostic, le comité de pilotage retient deux axes de travail principaux : les espaces de travail et leur organisation (réserve, surface de vente et atelier), et la manutention (matériel et moyens). Les objectifs recherchés à travers le plan d’actions sont d’améliorer la santé et la sécurité au travail, d'optimiser la mise en rayons, particulièrement la manutention… pour diminuer la pénibilité et redonner des marges de manœuvre aux salariés pour se consacrer à leur cœur de métier : le conseil, l’accueil, la relation clients, la vente.



La qualité de vie au travail et la performance sont souvent traitées distinctement, voire mises en opposition. Souvent réservée aux seuls gestionnaires et dirigeants d’entreprises, la question de la performance peut, selon nous, faire utilement l’objet d’un débat dans les entreprises.