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Pour une meilleure lisibilité des actions et des résultats, un schéma unique à tous les niveaux d’une intervention complexe

Réalisations et projets - Publié le 02 février 2015 - Modifié le 23 janvier 2024

Qui?

Cet établissement d’enseignement supérieur compte près de 1800 personnels (hors vacataires). Il est composé de diverses entités (composantes) dispersées sur l’ensemble du territoire régional. Chaque entité compte différents métiers dont la cohabitation peut parfois être complexe : personnels techniques et administratifs, enseignants ; enseignants du second degré et enseignants-chercheurs. Depuis la loi relative aux libertés et responsabilités des universités (RLU), instaurant l’autonomie des universités, les services centraux doivent organiser outre la gestion administrative et financière, le pilotage de l’ensemble de ces entités. Ce contexte de changement est accentué par de nouvelles réformes à venir la COMUE (communauté d'universités et d’établissements) et la réforme territoriale. Tout cela sur fond de réductions budgétaires et de personnels.

Quel était le problème à régler ?

Dans un contexte de changements notoires dans l’organisation territoriale et la gestion administrative et financière des universités, cet établissement de l’enseignement supérieur, en partenariat avec la MGEN et l’Aract Limousin, engage dès 2013 une démarche de prévention des risques psychosociaux. Cette démarche, initiée près de 9 mois avant la publication de l’accord cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique d’État, a abouti, à l’issue de maintes étapes, à la rédaction d’un programme d’actions pluriannuel.

Qu’ont-ils fait ?

1 – Un diagnostic à multiples facettes: global, mais aussi par secteur et par population. La phase de diagnostic a été conduite en deux étapes: une étape d’enquête et des rencontres avec les différents métiers et/ou secteurs. L’enquête s’est appuyée sur l’outil GPS, déployé par l’Anact, qui a été adapté à l’Université, notamment pour les deux niveaux cohabitant au sein de la structure: le rang de l’université (central) et le rang de la composante (local). Ce choix s’explique par la nécessité d’investiguer la composante (niveau de proximité) et l’Université : niveau de pilotage. Les résultats de l’enquête ont été complétés par des entretiens collectifs ciblés par métiers, et ou par secteur.

2 – Un comité de pilotage pro actif, paritaire, pluri-métiers et pluri-hiérarchique, co-animé par l’Aract et le référent santé au travail local.

3 - Un volet de sensibilisation des acteurs-clés à la prévention des RPS en vue de soutenir la démarche : tous les acteurs de prévention, y compris l'encadrement supérieur, ont bénéficié d'une formation sur la méthode déployée (poursuite de cette phase prévue en 2015).

4 - La restitution des résultats : un déploiement au plus près du terrain.

Outre une restitution générale des résultats en présence des décideurs au cours d’une assemblée générale, la restitution au sein des composantes était incontournable pour initier une réelle mobilisation des personnels.

Les composantes ont donc été associées à différentes étapes et ont bénéficié de 3 temps de restitution de leurs résultats bruts puis définitifs avec des axes d’amélioration.

5 – Un programme d’actions général «macro» et des axes de réflexion locaux «micro»

Les actions de prévention préconisées relèvent des 3 niveaux de prévention, même si le niveau primaire a davantage été investigué. Pour garder le même schéma que l’ensemble de la prestation, le programme d’actions a été décliné aux niveaux macro (élaboration d’actions transverses) et micro (des axes de progrès identifiés par secteur).

• Le niveau macro

Entre stratégie et politique, ces actions visent à instaurer un cadre commun sur certaines thématiques. Ce cadre doit à la fois être structurant et souple afin de respecter la singularité des composantes.

- le champ des RH: accompagnement des carrières, professionnalisation des personnels, intégration au poste (dont les personnels d’encadrement).

- le pilotage des projets et des changements.

- la communication avec en objectif phare de développer le sentiment d’appartenance à l’Université et les collaborations inter-métiers.

Un comité de suivi de la déclinaison du programme co-construit avec les acteurs de terrain a été créé. Composé des pilotes du projet, de la gouvernance et du référent santé au travail, et de l’Aract au besoin, il veillera au bon déroulement de la démarche: suivi et régulation des groupes formés, application, retour d’expériences, outillage des actions formalisées dans le DU.

• Le niveau micro

chaque composante aura à mobiliser ses propres actions de prévention…

Les axes de réflexion émis au niveau local ont pour ambitions principales de:

- développer la régulation continue de l’activité au plus près du travail et de renforcer le rôle de l’encadrement de proximité au niveau de tous les personnels: le contexte des changements est une source majeure de RPS.

- développer la communication et les collaborations inter métiers: la question de la reconnaissance par les autres, et l’absence de collaborations inter métiers sont manifestes.

- préserver le collectif de travail: les relations au rang local sont particulièrement bien perçues.

Pour quels effets ?

Afin d’optimiser la réussite de ce programme, les acteurs terrain sont associés à la déclinaison du programme, et l’Aract prévoit en 2015, d’accompagner cette mise en mouvement, sur une ou deux actions pilotes. En effet, chaque objectif opérationnel a été décliné en actions qui feront elles-mêmes au regard d’un calendrier pré établi, l’objet de groupes de travail pluri métiers animés par un pilote clairement identifié. Les actions déclinées devront être suffisamment souples pour préserver des marges de manœuvre locales au regard des spécificités de la composante. Elles seront à terme intégrées au DU central.

Les manifestations des troubles psychosociaux dans la fonction publique sont grandissantes. La sécurité de l’emploi n’y suffit plus. Les changements récurrents donnent le sentiment d’un travail empêché avec en bout de chaîne l’impossibilité à remplir convenablement sa mission de service public. A l’Université de Limoges, l’étudiant est encore préservé. Le système D, la capacité d’adaptation de la plupart des agents permettent de faire face, mais cet équilibre est fragile et des mesures structurelles portées par l’ensemble des acteurs, l’État, l’Université, les composantes, les services, permettront probablement de juguler ce malaise grandissant qui impacte le travail, les collectifs, la motivation et la santé des personnels.