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Inscrire le plan de prévention des risques dans la stratégie de l’entreprise pour en éviter une gestion au coup par coup

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Cas entreprise Mecabourg

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1156
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Manque de moyens, flou des missions, déficit de coopérations entre individus et entre services, flou des missions assignées, inadéquation entre les compétences réelles de certains salariés et celles requises pour la tenue d’un poste commis d’office… il n’en faut pas plus pour que le climat social, particulièrement dans deux des quatre directions de cette structure, soit source de diverses tensions. Les responsables de deux directions et le CHSCT sollicitent l’Aract pour les accompagner dans la réalisation d’un diagnostic des facteurs de risques psychosociaux et élaborer un véritable plan de prévention à inscrire dans la stratégie de toute la structure.

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Qui ? 

Cette communauté d’agglomérations emploie 345 salariés. Son but est d’assurer un service et des prestations de qualité aux administrés, et de faciliter l’implantation de nouvelles activités économiques par la mise en commun des moyens et des équipements des villes qui la compose. Ses missions s’organisent en 3 grandes catégories : l’aménagement de l’espace, le transport ; l’environnement ; les activités économiques et sociales.

Elle se compose de 4 directions générales adjointes parmi lesquelles
- Infrastructures et Environnement.

- Planification et Développement (comprenant la direction Déplacements).

Quel était le problème à régler ?  

Le CHSCT et la direction saisissent l’Aract à la suite de plaintes rapportées par des salariés aux représentants des organisations syndicales. Après analyse de la demande, l’Aract convient, avec l’accord de la direction, de réaliser un diagnostic sur les risques psychosociaux dans deux directions - Infrastructures-Environnement et Déplacements - qui ont en commun d’avoir subi de nombreux changements.

Il s’agira d’aider à élaborer et mettre en œuvre un plan d’actions pour l’amélioration les conditions de travail et de diminuer les dysfonctionnements liés aux risques psychosociaux.

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervention s’est déroulée selon une démarche participative et concertée, avec:

- un comité de Pilotage, composé de représentants de la direction, de l’encadrement, de membres du CHSCT et d’agents des deux directions concernées par la démarche;

- des ateliers de sensibilisation à destination du personnel, pour que tous aient le même niveau d’information sur les risques psychosociaux et sur la méthodologie utilisée durant l’intervention.

L’expression de salariés volontaires a été recueillie à travers des entretiens. Ceux-ci, réalisés à partir du guide de prévention et de diagnostic de RPS « ELVIE », ont concerné:

- 36 sur 77 salariés, soit 47% du personnel de la Direction Environnement;

- 15 sur 22 salariés de la direction Déplacements, soit 68% de l’effectif total.

Un guide est remis aux managers, un autre est spécifique aux collaborateurs. Les deux versions s’inspirent du modèle théorique de l’Anact : « modèle tensions-régulations ».

Outre des verbatim, ces entretiens ont permis de mettre en évidence les facteurs de tensions de RPS que les salariés considèrent comme les plus significatifs dans leur organisation. Ces facteurs sont classés en 4 familles de tensions:

- Les tensions relatives aux contraintes de travail: charge de travail, communication/Information, hygiène, sécurité et conditions matérielles, marges de manœuvre/autonomie, prescriptions, fractionnement.

- Les tensions liées aux exigences et aux valeurs du salarié: reconnaissance, intérêt/richesse du travail, sens du travail, contribution/rétribution.

- Les tensions relatives aux relations de travail: confiance/coopération, relations de travail/soutien social.

- Les tensions liées aux changements du travail: perspectives, adéquation compétences-emploi.

Durant la phase de diagnostic, il s’agissait, à travers une analyse qualitative, d’objectiver les verbatim recueillis en les catégorisant selon les familles de tensions et en les priorisant.

Ces données qualitatives ont également été croisées avec les données quantitatives issues des questionnaires afin de mettre en évidence les dysfonctionnements et régulations existant dans cette organisation. Les liens entre les tensions ont également été précisés dans le diagnostic dont la restitution du diagnostic a été faite auprès des différents acteurs (membres du COPIL, membres du CHSCT, encadrement et salariés).

Ces restitutions sont l’occasion de recueillir les avis des différents acteurs concernés et de valider le diagnostic. À l’issue de ces restitutions, trois groupes de travail ont été constitués pour mener une réflexion sur des pistes d’action adaptées aux dysfonctionnements repérés. Ces pistes d’action serviront à alimenter un plan d’actions RPS, lequel s’inscrira plus largement dans le plan stratégique de l’organisation.

Une communication a été menée par le comité de pilotage qui a, tout au long de la démarche, informé le personnel sur l’état d’avancement du chantier, la méthodologie proposée, les résultats du diagnostic, les dysfonctionnements repérés, et enfin sur les actions identifiées.

La démarche de prévention RPS proposée dans ces deux directions doit être déployée prochainement dans les autres directions de cette communauté d’agglomérations.

Pour quels effets ?  

Une analyse fine a permis de comprendre que les facteurs sources de RPS identifiés sont en fait liés à un autre: la réorganisation des directions, qui a donné lieu à des affectations imposées, des frustrations (non prises en compte des aspirations), et l’inadéquation des compétences que requièrent les postes et celles que possèdent les salariés.

À partir des dysfonctionnements repérés, le plan d’actions s’est construit selon de grands axes: la conduite du changement, les exigences et valeurs du salarié, les relations au travail et les contraintes de travail (dont la charge de travail).

Les actions identifiées ont pour but d’élaborer une véritable politique de management avec un volet « Ressources humaines », afin de mieux anticiper les changements à venir à travers des actions à mener sur la conduite du changement.

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