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Réorganiser le travail pour maintenir la performance : un enjeu quatre étoiles
Publié le 18/09/2014
A propos
Publié le 18/09/2014
Au cœur de l’Aquitaine, cet hôtel quatre étoiles est implanté en territoire rural. Il dispose d’une centaine de chambres et compte un restaurant et un spa.
L’activité, fortement saisonnière, suit plus la temporalité des séminaires d'entreprises que celle des vacanciers;, l’établissement connaît donc son pic de fréquentation dans la période d'avril à juin, puis en septembre-octobre. La basse saison se situe de novembre à mars, avec une chute du taux d’occupation particulièrement importante au mois de février.
L'entreprise connaît des difficultés économiques depuis quelques années, si bien que son effectif a diminué de plus de la moitié et qu'elle se trouve contrainte à mettre en place du chômage partiel de façon récurrente.
Au départ, la direction de l’entreprise, sur les conseils de la direction du travail, contacte l’Aract Aquitaine pour l’aider à réfléchir sur une organisation du travail et un aménagement du temps de travail qui permettraient de résoudre la problématique liée à ce recours répété au chômage partiel.
La démarche diagnostic a permis de révéler une problématique plus complexe, puisqu’elle convoque la stratégie de l’entreprise, le sens au travail, le dialogue social, et dépasse les simples questions d’adéquation entre organisation du travail et saisonnalité de l’activité.
L’objectif de l’intervention a consisté à décaler la problématique : d’une question d’aménagement du temps de travail lié au chômage partiel, la démarche a permis de montrer l’enjeu à agir sur les conditions de travail, la communication autour de la stratégie de l’entreprise et le management du travail afin de diminuer des risques psychosociaux déjà visibles.
Le management de proximité est en effet l’un des premiers niveaux de l’organisation à être touché par les difficultés économiques : beaucoup de managers de proximité (à l’hébergement, en cuisine ou au spa) ne sont pas remplacés lors de leur départ ou remplissent davantage un rôle de remplacement des absents qu’un rôle de manager, pourtant crucial pour assurer une qualité « quatre étoiles ». Un des objectifs de l’intervention a ainsi été de faire travailler l’entreprise sur la notion de « manager » et sur le rôle central qu’il a à jouer : un rôle de traduction de la ligne managériale, un rôle d’organisation du travail et un rôle de régulation.
Pour ce faire, il a été nécessaire d’engager les dirigeants à clarifier, autant que possible, leur vision de l’entreprise.
La communication est ainsi apparue comme un autre enjeu-clé, renvoyant à la transparence, voire à la compréhension du projet d’entreprise par les salariés : depuis l’arrivée de nouveaux investisseurs, l’absence de changements visibles, pourtant annoncés, a créé une incompréhension et une démotivation palpable au sein des équipes, jusqu’à montrer des manifestations de risques psychosociaux avérées (absentéisme croissant, conflits entre collègues…).
Dans le plan d’action, l’entreprise a décidé de travailler à la clarification de sa stratégie et de sa communication interne de façon à construire un projet qui puisse fédérer les équipes et sortir de l’absence de perspectives.
Puis, dès que la capacité financière le permettra, des investissements seront réalisés pour améliorer la qualité du produit et du service rendu et ainsi disposer d’une actualité à présenter aux clients. L’axe investissement est clairement un enjeu à la fois pour la performance en termes de qualité de service et pour les conditions de travail en termes de perspectives d’avenir pour les salariés.
Enfin, des actions vont être engagées afin de structurer les services avec un encadrement de proximité présent et mandaté de façon claire. Cet intermédiaire indispensable entre direction et salariés constituera le relais essentiel pour fluidifier le fonctionnement global de l’entreprise.
