Anticiper les métiers à venir et transmettre les savoir-faire d'expérience

1)- Bref rappel du contexte :
L’usine concernée a connu des évolutions liées à la fois aux productions de pièces et aux caractéristiques des effectifs. En effet, les pièces produites ont évolué sous la poussée des demandes clients et de l’organisation interne du groupe. Elle a dû adapter son process à ces nouvelles productions et pourrait « intégrer de nouvelles activités » dans les années à venir. Le site a souligné l’importance de cette adaptation pour pouvoir répondre aux enjeux de « l’apparition de nouveaux métiers » au sein de l’usine.

Par ailleurs, les effectifs ont évolué ces dernières années, notamment suite au PSE, qui a conduit au départ de salariés ayant de l’ancienneté et une forte expérience du process. Ces départs ont été effectués « sans capitalisation préalable des connaissances, savoir-faire et expériences acquises ». Aussi les salariés plus jeunes, ou récemment arrivés sur le site, de même que des intérimaires, n'ont pas bénéficié de l’apport d’expériences qu’aurait pu constituer le travail avec des « anciens ».

2)- Du diagnostic aux propositions de solutions:
L’intervention a porté sur la thématique des conditions de travail des populations de l’entreprise, car les représentants de la direction et du personnel du site se sont interrogés à la fois sur le maintien en emploi des seniors, l’intégration des jeunes et la prévention de la pénibilité. Dans ce contexte et au-delà des améliorations techniques et matérielles du travail, l’identification et la transmission des compétences-clés et des savoir-faire de prudence détenus par les salariés sont apparus comme un levier incontournable pour la prévention de la pénibilité et la recherche de performance pour ce site en pleine évolution.

L’objectif majeur de ce diagnostic était de réaliser un état des lieux de l’entreprise qui permette l’identification des savoir-faire. Cette dernière est à apprécier à la fois dans le contexte historique de départs non anticipés de salariés anciens mais aussi dans celui des évolutions de la production et de la population au travail.

Par ailleurs, l’enjeu était d’inscrire ce diagnostic dans le cadre d’un engagement concerté entre la direction, le service santé et sécurité au travail, les représentants du personnel et l’ensemble des salariés dans l’élaboration d’une politique de prévention de la pénibilité et de sécurité au travail. Cette politique se base simultanément sur des éléments techniques, organisationnels et humains. La démarche a donc nécessité la mise en place d’un comité de pilotage paritaire (composé de deux représentants de la direction (directeur général et responsable RH), du secrétaire CHSCT, de l’animatrice sécurité et de l’infirmier du travail).

Dans les grandes lignes, le diagnostic s'est structuré en deux parties :

• Une première partie consacrée à une analyse documentaire et à des entretiens de premier niveau : l'ensemble des secteurs d'activité ont été analysés à travers différentes données (Bilan Social, PV de CHSCT, rapports d'entretien de seconde partie de carrière…) mais aussi à travers des verbalisations d'entretiens.

• Une seconde partie consacrée à la réalisation d'entretiens complémentaires et d'observations de l'activité de travail : en effet, le COPIL a identifié trois secteurs d'activité (aciérie, tôlerie et maintenance) sur lesquels l'Aract a poursuivi le diagnostic. Les observations sur site ont pu marquer un pas supplémentaire dans l'objectivation des facteurs générant de la pénibilité au travail et la mise en visibilité de la valeur ajoutée des savoir-faire déployés concrètement par les salariés.