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Violences faites aux agents : redéfinir les termes de l’échange avec les usagers

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Les agents de service public sont de plus en plus exposés à des faits d’incivilité de toutes sortes ; cela va des agressions verbales et culminent dans des atteintes à l’intégrité physique. Alors peu à peu et sourdement s’installe un climat de tension psychologique qui devient intenable, invivable : les salariés vont travailler « la peur au ventre ». Au-delà de la victimisation, que faire et comment s’y prendre pour (ré)organiser au mieux les relations entre agents et usagers ? En questionnant les valeurs qui sous-tendent ses choix organisationnels, cette entreprise tente de proposer une nouvelle plateforme d’échange entre ces deux catégories d’acteurs.

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Description 

La Société d'économie mixte d'aménagement et de construction (SEMAC) a été créée en 1991 à l'initiative de la commune de Saint-Benoît pour l'assister dans sa politique de développement de son territoire, tant en matière d'habitat que d'aménagement urbain. Aujourd’hui l'espace géographique d'intervention de la SEMAC s'étend de Sainte-Suzanne à Sainte-Rose, soit la région appelée "Grand Est", avec des activités aussi variées que location, construction, rénovation, aménagement…

Demande 

Les difficultés du public concerné par les services de la SEMAC s’imposent aux salariés : situations de précarité et déception de ne pas obtenir de logements. Dans cet environnement social difficile, les salariés réalisant des activités de gestion logistique sont confrontés quotidiennement à des incivilités, des agressions verbales ou physiques.

La SEMAC ayant le sentiment d'avoir fait ce qui était en son pouvoir pour limiter le risque d’agression demande néanmoins à l’ARVISE de l’aider à identifier de nouvelles pistes d’action de prévention du risque de violence externe.

Démarche 

Les grandes étapes de la démarche ont été les suivantes :



• Analyse de la demande avec les représentants de la direction, les membres du CHSCT et recueil de leurs réflexions sur la question de la violence externe. Cela a permis de mesurer leur difficulté à : 1)- évaluer le périmètre d’intervention et la responsabilité de l’entreprise au regard des violences issues du public, et 2)- comprendre et prendre en compte le ressenti forcément individuel et circonstancié d'une quelconque agression.

• Investigations auprès des salariés à travers deux entretiens collectifs. Préalablement, les participants (une quinzaine de personnes) avaient répondu à un questionnaire au terme duquel ont été sélectionnés les postes qui feraient l’objet d’une observation du travail particulière : chargée de clientèle, chargée de la demande, assistante et secrétaire, employé d’immeuble. Cette étape a permis de repérer les bonnes pratiques et ce qui, dans le fonctionnement de l’entreprise, pouvait favoriser des tensions avec le public.

• Échange et discussion autour des éléments de constats en vue de poser les bases des pistes de la prévention.



Les exemples des facteurs de risques identifiés sont divers et inhérents :

- au public : difficulté à se soumettre aux règles de vie en société, présence de jeunes extérieurs aux résidences, morosité croissante en fonction du niveau des ressources des ménages au cours du mois;

- au contexte partenarial : des exigences non partagées sur des projets partenariaux de dynamiques de quartier ou d'accompagnement de familles, décevant les salariés de la SEMAC impliqués;

- au fonctionnement interne de la SEMAC : conception de certaines résidences, dispositif d’alerte des suivis de travaux d’entretien reposant sur le locataire, communication inadaptée sur le rôle des personnes chargées de l’accueil, l'insuffisance de démarches partagées d'évaluation à froid des dysfonctionnements.



Au regard de cette diversité de facteurs de risques, la SEMAC décide d’aborder la prévention au travers d’une multiplicité d’approches :

1. Renforcer l’identité collective interne d’une vision partagée en posant collectivement les limites (métier technique/métier social) de l’action vis-à-vis de ces différentes activités :

accompagnement, régulation/bienveillance, assistance, animation… et ce, dans le but de donner à chacun des repères dans son activité au quotidien.

2. Reconnaître le risque : l’inscription dans le Document unique est déjà un acte de reconnaissance; les membres du CHSCT travailleront sur le choix d’indicateurs de suivi et sur des modalités d’analyse partagées avec les services.

3. Améliorer le processus d’intégration sur le poste : repérer les "indispensables" à la prise de poste, notamment relativement à la gestion des conflits, la posture…

3. Améliorer la circulation d’information entre services et la communication au public.

4. Optimiser la signalétique.



Par ailleurs, en aval des incivilités : reconnaître le préjudice (prévention tertiaire : quelle modalité d’accompagnement pour le salarié ayant vécu une agression en termes de soutien à lui apporter, de lieu de parole à proposer). Enfin, les acteurs de l’entreprise se sont réunis pour élaborer un plan d’action dont le pilotage de la mise en œuvre sera confié aux membres du CHSCT.

Bilan 

La démarche a permis de revisiter la stratégie de l’entreprise à divers niveaux relatifs à l'organisation, aux ressources humaines, aux partenariats, etc. Globalement, pour l'entreprise elle a favorisé :

- Une prise de conscience du besoin d’une congruence entre l’image qu’elle souhaite donner au public et les moyens qu’elle doit déployer à cette fin.

- Le repérage d’actions efficaces déjà existantes; certaines visaient un objectif différent de celui de la prévention de la violence extérieure, et pourtant elles y participent. Dès lors, tous les acteurs devront être vigilants pour maintenir ces bonnes pratiques malgré l’accroissement et la densification de l’activité.

- Le constat de l’intérêt à prendre du recul, pour échanger hors situations de tension avec les salariés confrontés au public. Prendre le temps de l’écoute des personnes qui ont du mal à gérer cette violence quotidienne pour mieux intervenir par une action individualisée ou collective.



Enfin, pour la direction qui a pu constater que certaines situations dégradées qu'elle croyait solutionnées étaient toujours en l'état, la démarche a permis d’objectiver celles qui jusque-là étaient sous-estimées car considérées comme faisant partie « des risques du métier ».

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