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Violences faites aux agents : redéfinir les termes de l’échange avec les usagers

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Les agents de service public sont de plus en plus exposés à des faits d’incivilité de toutes sortes ; cela va des agressions verbales et culminent dans des atteintes à l’intégrité physique. Alors peu à peu et sourdement s’installe un climat de tension psychologique qui devient intenable, invivable : les salariés vont travailler « la peur au ventre ». Au-delà de la victimisation, que faire et comment s’y prendre pour (ré)organiser au mieux les relations entre agents et usagers ? En questionnant les valeurs qui sous-tendent ses choix organisationnels, cette entreprise tente de proposer une nouvelle plateforme d’échange entre ces deux catégories d’acteurs.

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Qui ? 

La Société d'économie mixte d'aménagement et de construction (SEMAC) a été créée en 1991 à l'initiative de la commune de Saint-Benoît pour l'assister dans sa politique de développement de son territoire, tant en matière d'habitat que d'aménagement urbain. Aujourd’hui l'espace géographique d'intervention de la SEMAC s'étend de Sainte-Suzanne à Sainte-Rose, soit la région appelée "Grand Est", avec des activités aussi variées que location, construction, rénovation, aménagement…

Quel était le problème à régler ?  

Les difficultés du public concerné par les services de la SEMAC s’imposent aux salariés : situations de précarité et déception de ne pas obtenir de logements. Dans cet environnement social difficile, les salariés réalisant des activités de gestion logistique sont confrontés quotidiennement à des incivilités, des agressions verbales ou physiques.

La SEMAC ayant le sentiment d'avoir fait ce qui était en son pouvoir pour limiter le risque d’agression demande néanmoins à l’ARVISE de l’aider à identifier de nouvelles pistes d’action de prévention du risque de violence externe.

Qu’ont-ils fait ?  

Les grandes étapes de la démarche ont été les suivantes :



• Analyse de la demande avec les représentants de la direction, les membres du CHSCT et recueil de leurs réflexions sur la question de la violence externe. Cela a permis de mesurer leur difficulté à : 1)- évaluer le périmètre d’intervention et la responsabilité de l’entreprise au regard des violences issues du public, et 2)- comprendre et prendre en compte le ressenti forcément individuel et circonstancié d'une quelconque agression.

• Investigations auprès des salariés à travers deux entretiens collectifs. Préalablement, les participants (une quinzaine de personnes) avaient répondu à un questionnaire au terme duquel ont été sélectionnés les postes qui feraient l’objet d’une observation du travail particulière : chargée de clientèle, chargée de la demande, assistante et secrétaire, employé d’immeuble. Cette étape a permis de repérer les bonnes pratiques et ce qui, dans le fonctionnement de l’entreprise, pouvait favoriser des tensions avec le public.

• Échange et discussion autour des éléments de constats en vue de poser les bases des pistes de la prévention.



Les exemples des facteurs de risques identifiés sont divers et inhérents :

- au public : difficulté à se soumettre aux règles de vie en société, présence de jeunes extérieurs aux résidences, morosité croissante en fonction du niveau des ressources des ménages au cours du mois;

- au contexte partenarial : des exigences non partagées sur des projets partenariaux de dynamiques de quartier ou d'accompagnement de familles, décevant les salariés de la SEMAC impliqués;

- au fonctionnement interne de la SEMAC : conception de certaines résidences, dispositif d’alerte des suivis de travaux d’entretien reposant sur le locataire, communication inadaptée sur le rôle des personnes chargées de l’accueil, l'insuffisance de démarches partagées d'évaluation à froid des dysfonctionnements.



Au regard de cette diversité de facteurs de risques, la SEMAC décide d’aborder la prévention au travers d’une multiplicité d’approches :

1. Renforcer l’identité collective interne d’une vision partagée en posant collectivement les limites (métier technique/métier social) de l’action vis-à-vis de ces différentes activités :

accompagnement, régulation/bienveillance, assistance, animation… et ce, dans le but de donner à chacun des repères dans son activité au quotidien.

2. Reconnaître le risque : l’inscription dans le Document unique est déjà un acte de reconnaissance; les membres du CHSCT travailleront sur le choix d’indicateurs de suivi et sur des modalités d’analyse partagées avec les services.

3. Améliorer le processus d’intégration sur le poste : repérer les "indispensables" à la prise de poste, notamment relativement à la gestion des conflits, la posture…

3. Améliorer la circulation d’information entre services et la communication au public.

4. Optimiser la signalétique.



Par ailleurs, en aval des incivilités : reconnaître le préjudice (prévention tertiaire : quelle modalité d’accompagnement pour le salarié ayant vécu une agression en termes de soutien à lui apporter, de lieu de parole à proposer). Enfin, les acteurs de l’entreprise se sont réunis pour élaborer un plan d’action dont le pilotage de la mise en œuvre sera confié aux membres du CHSCT.

Avec quels effets ?  

La démarche a permis de revisiter la stratégie de l’entreprise à divers niveaux relatifs à l'organisation, aux ressources humaines, aux partenariats, etc. Globalement, pour l'entreprise elle a favorisé :

- Une prise de conscience du besoin d’une congruence entre l’image qu’elle souhaite donner au public et les moyens qu’elle doit déployer à cette fin.

- Le repérage d’actions efficaces déjà existantes; certaines visaient un objectif différent de celui de la prévention de la violence extérieure, et pourtant elles y participent. Dès lors, tous les acteurs devront être vigilants pour maintenir ces bonnes pratiques malgré l’accroissement et la densification de l’activité.

- Le constat de l’intérêt à prendre du recul, pour échanger hors situations de tension avec les salariés confrontés au public. Prendre le temps de l’écoute des personnes qui ont du mal à gérer cette violence quotidienne pour mieux intervenir par une action individualisée ou collective.



Enfin, pour la direction qui a pu constater que certaines situations dégradées qu'elle croyait solutionnées étaient toujours en l'état, la démarche a permis d’objectiver celles qui jusque-là étaient sous-estimées car considérées comme faisant partie « des risques du métier ».

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