«Venir travailler avec la banane…»: oui, mais à quelles conditions?

Publié le 22/09/2016

Qui ?

Le groupe est un ensemble de sociétés familiales indépendantes. Implanté depuis 25 ans à la Réunion, le gérant a tout d'abord développé son activité d'aménagement paysager et forestier (1989), puis il a créé une pépinière pour devenir autonome sur la production des végétaux en 1995. Le groupe a ensuite élargi ses activités aux espaces ludiques et sportifs (2001). Une activité récente de "jardin pour le particulier" a vu le jour en 2013. Toutes ces sociétés sont rattachées à une holding qui gère les services transversaux: administratif, financier, communication, logistique, mécanique, recherche et développement…

Le cas présenté porte plus particulièrement sur la pépinière qui produit environ 270 000 végétaux par an. Il existe 5 sites de productions différents dont deux gazonnières et de la production de plantes.

Quel était le problème à régler ?

Le groupe souhaite un accompagnement par l'ARVISE pour la structuration des ressources humaines au moment même où il envisage une phase de développement dans l'Océan Indien. Cela consiste à : normaliser la GRH au niveau de chaque société, soulager les directions de la GRH, ajuster la ressource aux ambitions de l'entreprise, faire que les valeurs du dirigeant et du groupe soient connues et partagées par tous, que les collaborateurs retrouvent de la motivation au travail (qu'"ils viennent travailler avec la banane", comme dira le gérant), créer une ambiance de confiance et sécurisante pour les salariés.

Qu’ont-ils fait ?

L’ARVISE a proposé de réaliser un diagnostic des conditions de travail dans chaque société en s'appuyant sur les différentes dimensions de la Qualité de Vie au Travail telles que décrites dans l'ANI du 19 juin 2013.

Ont été rencontrés en amont le gérant, le directeur recherche et développement, les 3 directeurs d'exploitation ainsi que les délégués du personnel de chaque société. Concernant plus particulièrement la pépinière, 2 entretiens individuels et 3 entretiens collectifs ont été réalisés ainsi que des observations du travail. Les entretiens portaient sur les différentes dimensions de la qualité de vie au travail en explorant les leviers d'amélioration d'organisation du travail entre autres. Une étude démographique a également été menée à partir de l'outil "Page Demo"; elle a permis de montrer que la moitié du personnel a plus de 11 ans d'ancienneté. Les effectifs sont stables avec une augmentation significative de nouveaux arrivants depuis 2 ans. 1/4 de l'effectif a plus de 50 ans au moment du diagnostic, ce qui annonce un renouvellement important de l'équipe à court et moyen terme. Près de la moitié des salariés ont entre 30 et 39 ans. Par contre, si aucun accident de travail ou arrêt maladie n'a été relevé, il faut noter que les salariés ont tendance à prendre des congés lorsqu'ils sont malades (propos de la RRH).

À l'issue des entretiens et de l'observation du travail, des leviers d'amélioration ont pu être identifiés qui concernaient l'environnement physique, les relations sociales et le dialogue social, l'organisation du travail et l'information partagée au sein de l'entreprise.

Voici quelques exemples significatifs d'un ressenti d'inéquité vis-à-vis des autres sociétés du groupe mettant en avant l'idée qu' "on est un groupe sans être un groupe":

- Relations sociales: sentiment d'être désavantagé par rapport aux autres sociétés du groupe (matériel usé des autres sociétés qu'on redonne à la pépinière, salaires non revalorisés…), manque de reconnaissance du travail accompli.

Pourtant, il est noté chez les salariés d'un fort engagement des salariés, un goût pour le travail bien fait, une conscience partagée que le groupe est solide et une fierté d'y appartenir. C'est ainsi qu'en retour, ils souhaiteraient davantage de reconnaissance à la fois de leurs compétences et aussi vis-à-vis des autres salariés des autres sociétés.

D'autres points relatifs à l'organisation du travail sont relevés : la gestion perfectible des stocks des 5 sites (information sur l'état du stock quasi exhaustif et en temps réel inexistante) quand bien même un logiciel dédié améliore nettement la situation, ce qui pénalise la préparation des commandes. Nous avons également noté des axes de progression au niveau Cela vaut également pour l'environnement physique pour lequel il faudra conduire une réflexion sur:

- les postes de travail fixes de rempotage;

- le port de charges lourdes;

- les zones d'ombrage (chaleur et fort ensoleillement);

- la mise à disposition d'un espace repas, d'un vestiaire et de toilettes sur l'ensemble des sites.

Pour quels effets ?

L'activité des salariés étant reconnue comme source d'épuisement et de pénibilité, une réflexion devra être menée sur les formations, les passerelles et accompagnements à envisager vers d'autres missions ou métiers d'autant que le groupe souhaite se développer. Les résultats du diagnostic ont fait l'objet d'une présentation aux dirigeants et à l'ensemble des salariés en plénière.

Le diagnostic a permis de mettre en évidence et de structurer les axes d'amélioration de qualité de vie au travail qui permettra d'accroître la performance de l'entreprise et de consolider ses bases pour mieux se développer dans l'Océan Indien. La volonté du dirigeant à l'issue du diagnostic est de faire un plan d'action sur 3 ans avec des bilans tous les 6 mois et un nouveau diagnostic à la fin de cette période. Mais certains axes nécessitant un approfondissement, la société a sollicité une aide FACT. Elle a pu également bénéficié d'un appui-conseil "Contrat de génération".

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