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Vaincre le stress

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Cas entreprise Mecabourg

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225
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La croissance accélérée et la pression de l’environnement engendrent un fort stress chez les salariés d'une entreprise de production vidéo. Pour reprendre en main son développement, l’entreprise devra améliorer les conditions réelles de travail et outiller la réflexion stratégique sur son avenir.

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Description 

Cette entreprise de 25 salariés a pour objet le traitement de l'image sous toutes ses formes et sa mise à disposition auprès de clients, privés et publics, dans le cadre de leurs opérations de communication. L'ensemble de la chaîne graphique est maîtrisée en interne.

L'entreprise est en croissance depuis sa création, une croissance qui s'est accélérée ces dernières années, dans un climat de concurrence de plus en plus féroce (entreprises similaires et opérateurs free-lance)et dans un contexte de forte évolution technologique.

Demande 

Ces adaptations aux évolutions technologiques, à un marché de plus en plus concurrentiel et à des prix de moins en moins rémunérateurs, ont été réalisées par l’entreprise au prix d'un investissement très important des dirigeants et des salariés. Face à la détérioration des conditions de travail et à un questionnement sur les orientations stratégiques à venir, l’entreprise souhaite poser les bases d’une réflexion partagée sur son évolution et demande l'appui d'ARVISE.

Démarche 

Dans un contexte externe en perpétuelle évolution et dans un contexte interne marqué par une forte réactivité des équipes, celles-ci vivent un stress important. Portées par des projets au planning serré, dans des conditions de rétribution fortement contraintes et dans un univers culturel ou le "rush" fait office d’invariant de fonctionnement, la pression se fait fortement sentir. Happée par la gestion quotidienne et des enjeux de survie (ou tout du moins posés comme tels), l’entreprise s’est adaptée peu ou prou à son marché au fil des années. Mais cette adaptation s’est faite au prix d’une désorganisation croissante et d’un surinvestissement des salariés. Ces deux phénomènes générant à leur tour une désorganisation supplémentaire.

La demande initiale de l’entreprise repose sur un questionnement de type « Comment faire autrement et surtout mieux ? ». Cette question du « Comment », longuement évoquée lors de la mission, renvoie en fait à la notion d’efficience : efficacité et économie de moyens. Enfin, le « Comment » est souvent évoqué en termes de limite difficilement franchissable. Consciente des lacunes de son système de fonctionnement actuel, la structure pose ce dernier comme la seule réponse possible aux contraintes de l’environnement.



Afin de lever cette difficulté d’approche et de "décaler" la vision que l’entreprise peut avoir de sa situation et des issues possibles à ses questionnements, il est proposé de traduire la demande principale en deux déclinaisons plus aisément opérationalisables.

La première est l'amélioration des conditions de travail des équipes en place (diminution du stress, valorisation des acquis issus de l'expérience professionnelle, mise en place de nouvelles compétences du management notamment au niveau intermédiaire), en vue de faire perdurer le respect de valeurs humaines propres à la culture de cette entreprise.



La deuxième piste est la mise en place d’outils permettant une meilleure réflexion stratégique autour de l'avenir de l'entreprise. Jusqu'à maintenant, l'entreprise a su se montrer très réactive face aux évolutions de son secteur d'activités grâce à un sens des opportunités qui fait sa force. Mais cela a généré une diversification très grande des activités. Diversification qui aujourd’hui trouble la vision du projet d’entreprise. Cette diversification, plus réactive que proactive, retire en fait la maîtrise de son avenir à l’entreprise et ce aussi bien au niveau individuel du dirigeant que collectif de l’ensemble des salariés.



Cette proposition d’action fait l’objet d’une lettre de mission dont les éléments méthodologiques et les visées en termes d’action ont été validés par l’entreprise.

Bilan 

La restitution du diagnostic au dirigeant puis aux salariés a fait surgir des difficultés relationnelles au sein de l’entreprise qui nuisent au travail relatif à son projet. Il n’y a pas accord entre dirigeants et salariés sur l’analyse de la situation ou plutôt sur les modalités de réponse aux difficultés actuelles d’organisation. On note d’ailleurs une très grande influence culturelle dans ces deux visions décalées (élément relevé lors du diagnostic court).

Dans ce cadre, le chargé de mission a proposé son aide pour la mise en place de projets concrets et pratiques relatifs aux conditions de travail.

Ces projets devraient voir le jour sous la forme d’une réorganisation des espaces de travail.

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