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Cas entreprise Mecabourg

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Dans certains secteurs d'activité, les effets de la dégradation des conditions de travail sont rapidement perceptibles chez les salariés, particulièrement chez les plus âgés d'entre eux. Or, ce sont ces derniers qui ont les ficelles du métier, ces "savoir-faire" qui font que le travail est vite réalisé et les difficultés sinon résolues, du moins évitées. Les entreprises sont de plus en plus convaincues du potentiel de ces quinqua pour lesquels sont mises en œuvre des stratégies de leur maintien dans l'emploi.

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Qui ? 

Créée en 1970, cette société de fabrication et commercialisation de ciment, granulats et béton compte plusieurs sites d'extraction et de transformation. De la gestion de carrières d’extraction à la fabrication du ciment et sa distribution, l’entreprise est présente à toutes les étapes du process.

Rattachée à une multinationale, elle emploie aujourd’hui 260 salariés répartis entre activités de production et activités administratives et commerciales.

Elle a connu 3 ans de plein essor avec la réalisation entre autres de grands travaux de BTP (ouvrages d’art et routes). Cela s’est traduit par des volumes de production très élevés et une sollicitation accrue des salariés à tous les postes de l’entreprise avec renforcement des équipes et modification des horaires. Et petit à petit des conditions de travail qui se sont dégradées

Quel était le problème à régler ?  

Dans l’urgence de réponde à la demande des clients dans un contexte concurrentiel tendu, la direction et les partenaires sociaux de l’entreprise n’ont pas remarqué à quel point les conditions de travail s'étaient dégradées. Plusieurs cas d’arrêts maladie pour surmenage sont signalés, plusieurs cas de restrictions médicales apparaissent…

En 2010, suite à une baisse d’activité due à la fois à la fin des grands travaux et à la crise économique qui touche le secteur du BTP, la direction décide de prendre le temps de la réflexion et de l’analyse des incidents qui ont eu un impact fort sur le collectif de travail.

Elle décide de mener une action sur la pénibilité et l’usure professionnelle auprès des différents services et souhaite une focale dans un service où le nombre de salariés de plus de 50 ans est élevé.

Qu’ont-ils fait ?  

ARVISE propose une démarche participative en collaboration et en construction avec les acteurs de l’entreprise. Celle-ci est séquensée en 3 phases principales qui ont permis d’identifier les situations d’usure et de pénibilité au travail, permettant ainsi d’agir sur le vieillissement au travail.


La première phase a consisté en l’analyse des indicateurs RH et des données démographiques de l’entreprise en recherchant des liens entre âge / métiers / ancienneté et comparaison entre services. Ce travail a permis de repérer les services en tension (postes reconnus comme difficiles physiquement), les services isolés géographiquement, des postes occupés par une seule personne…

Après avoir repéré des contraintes physiques et environnementales, organisationnelles et psychiques (deuxième phase) dans les différents sites et services, les pistes de réflexion menées avec la Direction et les membres du CE/CHSCT (troisième phase) ont concerné :


• Le maintien de l’employabilité

- Comment prendre en compte l’expérience et les compétences pour une individualisation des parcours professionnels ?

- Quelle anticipation pour éviter les ruptures liées à l’usure physique / psychique ?

- Comment gérer les situations d’inaptitude et les restrictions médicales au sein de chaque service?

• Le vieillissement et l’activité

- Des questions sont apparues autour de la stratégie de l’entreprise et les indicateurs d’usure professionnelle et de santé : quel est l’âge présupposé des symptômes d’usure physique ? Quels indicateurs de mesure de l’usure psychique et quelle prévention mettre en place ?

- Les conditions de réalisation et d’organisation du travail : quel accompagnement prévoir sur certains postes pour éviter l’isolement (poste occupé par une seule personne) ? Comment favoriser les relations intraservices et les interactions entre services pour une meilleure connaissance du processus global ?

• Le maintien de la motivation liée au travail :

- Quels éléments à prendre en compte pour prévenir l’usure psychique due à la perte de sens au travail et au manque de reconnaissance (routine du poste, absence d’évolution de carrière, non reconnaissance compétences/activités réalisées…) ?

Les actions retenues vont permettre d’agir sur :

• Les démarches d’emploi et des compétences en réalisant une cartographie des postes pour gérer les situations d’inaptitude (apporter des réponses concrètes aux exigences médicales tout en répondant aux exigences de l’organisation et la production : repérer les postes en tension, redéfinir des tâches…) et définir par service les postes les plus difficiles, les postes plus doux, les postes adaptés pour des personnes en restrictions médicales, les postes soumis à forte pression psychique…

• La question des parcours professionnels pour comprendre et prévenir l’usure professionnelle en lien avec la GPEC.

- L’activité, son évolution et la mise en place d’indicateurs de santé, sociaux et de la performance…

• La prévention des risques psychosociaux par la sensibilisation des salariés et le renforcement de la formation à l’encadrement.

• Le maintien de la motivation et le renforcement de la relation interservices par la mise en place des collaborations (maillage des services).

Avec quels effets ?  

Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et la Direction de l’entreprise considéraient les activités de production (carrière, précontraint…) comme difficiles et pénibles, services qui par ailleurs emploient la majorité des séniors. Le diagnostic a révélé la présence de contraintes physiques, psychiques et organisationnelles quelque soit les services (production ou support), ce qui a permis d’ouvrir les discussions et de prendre conscience de l’importance des conditions de travail à tous les postes sans à priori en respectant la perception de chacun sur la pénibilité et l’usure professionnelle.

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