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Usure professionnelle : anticiper les situations à risques pour agir dans la durée
Publié le 30/09/2013
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Publié le 30/09/2013
Née de la volonté de la Communauté de Communes, la Maison d'accueil rurale pour personnes âgées (MARPA) a ouvert ses portes en 2009. Située en milieu rural au cœur d'un village du département de la Meuse, cette résidence de service propose à la location 22 appartements pour les personnes âgées d'au moins soixante ans. Visant à devenir un lieu de résidence principale, un logement reste réservé à l'accueil temporaire de courte durée. Gérée par une association qui emploie 6 salariés, cette structure d'accueil s'inscrit dans un projet de maintien des personnes âgées en milieu rural et de soutien à une dynamique de territoire.
Après trois années de fonctionnement, la directrice perçoit l'expression, par les salariés, de difficultés comme, par exemple, des tensions entre les membres du personnel ou à l’occasion des relations aux résidents. Certes, la situation actuelle ne se traduit pas par de l'absentéisme et les salariés restent préservés de situations d'accidents graves, mais il y a là pour la direction suffisamment d'éléments qui lui font craindre une dégradation de la santé du personnel. Elle souhaite un diagnostic global pour prévenir la dégradation de la situation.
Ces réalités étant partagées avec d’autres MARPA, cette demande a été traitée dans le cadre d'une action collective coordonnée par l'Aract Champagne-Ardenne et associant cinq établissements. Le choix de l'action collective est apparu comme la modalité de réponse appropriée aux très petites entreprises pour sortir les salariés et l’encadrement de l’isolement, distinguer les enjeux communs à l’ensemble des structures des enjeux particuliers et mutualiser la réflexion et la mise en œuvre de solutions autour du plan d’action. Trois outils ont été mobilisés:
• Le diagnostic individuel pour mener des investigations : recueil de données RH, entretien avec l’encadrement et les salariés, observations de situations de travail.
• La rédaction et la diffusion d’une lettre d’information: 4 numéros ont été rédigés pour rendre compte de la progression de l’action.
• L’animation de 3 temps d’échanges réunissant le personnel d’encadrement des structures engagées dans l'action collective pour partager les enseignements des diagnostics.
Le diagnostic mené au sein de l’un des établissements a permis d’agir sur un certain nombre de situations sources de difficultés:
- Le degré de dépendance de certains résidents conduit à un accroissement de la charge de travail qui dépasse la capacité de réponse des salariés. C'est la commission d'admission en charge de l'examen des dossiers entrées/sorties qui est incitée à prendre en compte le degré d'autonomie des personnes pour décider de leur intégration ou réorientation.
- Un seul salarié est affecté par poste, celui-ci étant en charge de la sécurité et du bien-être des résidents. Or, la survenue d'incidents compromet sa capacité à tenir ses responsabilités, générant ainsi un stress permanent. Pour y répondre, des séquences de travail en binômes ont été introduites sur les temps de la journée les plus chargés.
- Les plannings sont organisés de façon aléatoire et subissent de fréquents changements. Il en résulte une fatigue physique et la difficulté à préserver un équilibre de vie personnelle. Le rapprochement du médecin du travail doit permettre de réfléchir à l'organisation des cycles en 3x8 favorisant une meilleure récupération. La direction a dès à présent organisé les plannings sur 6 semaines et s'engage à limiter les modifications d'emploi du temps.
- La large polyvalence nécessaire à la réalisation des activités nécessite la mobilisation de compétences qui ne sont pas nécessairement maîtrisées par tous, et créant ainsi des situations d'échecs. Un référentiel de compétences va être élaboré pour situer les besoins d’appui des salariés. Une formation aux techniques culinaires de base est également programmée dans le cadre du plan de formation.
- Les salariés affectés au poste du matin ne déjeunent pas, faute de temps. La répartition des tâches entre le poste du matin et celui de l'après midi est revue pour libérer du temps et permettre la prise d'un repas avant la fin de poste.
- Le travail isolé favorise l’absence de repères communs et génère des rapports conflictuels autour des pratiques professionnelles. Les réunions mensuelles seront utilisées pour décrire les règles communes de travail et désamorcer les situations de divergences.
La démarche amorcée a permis de mobiliser l'entreprise sur les principales difficultés des salariés. Les analyses menées ont montré que ces contraintes s’enracinent dans les champs de l'organisation, du management du travail, des moyens humains et matériels disponibles, de la polyvalence des agents, de la reconnaissance.
Agir sur les situations repérées a nécessité de reconsidérer les critères d'admission des résidents, la formation des salariés, le rôle de l'encadrement, les repères de travail communs ou encore la répartition des activités selon les postes.
En définitive, la direction et les salariés se sont saisis du champ des conditions de travail pour en faire une source bien-être et un levier d'attractivité de l'établissement. L’approche collective a permis de fédérer les différentes structures autour de points communs à traiter, comme l’élaboration d’un référentiel de compétences, le processus d’intégration ou la conception des espaces de travail.
