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Une méthodologie partagée pour des diagnostics locaux au sein d'un groupe mondial

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Cas entreprise Mecabourg

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Région
Pour parvenir à des diagnostics pertinents de situations à risques psychosociaux dans trois de ses implantations territoriales géographiquement distinctes, la direction de ce groupe mondial engage une mutualisation de la méthodologie et des pistes d’action d’amélioration. En quelque sorte, une action collective à l’intérieur d’une même institution, avec des gains de temps dans l’identification et le traitement des similitudes… mais aussi, à des moments donnés, l’obligation de circonscrire des situations bien particulières en vue d’escompter une efficacité maximale des difficultés caractérisées.

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Qui ? 

L’entreprise concernée est un service de l’un des principaux opérateurs de télécommunications mondiaux. Son activité s’articule autour de la vente et la fourniture de services de communication mobile, fixe et Internet.

80 salariés sont répartis sur les trois départements français d’Amérique (DFA) à savoir la Martinique, la Guadeloupe et la Guyane, avec deux principales catégories de populations: des managers et des collaborateurs parmi lesquels on trouve des ingénieurs commerciaux, des agents administratifs, des conseillers.

Entreprise nationale puis privatisée, deux statuts y cohabitent: des fonctionnaires et des contractuels.

Quel était le problème à régler ?  

La direction des 3 départements et les membres des CHSCT demandent un accompagnement au diagnostic et à la prévention des risques psychosociaux. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre d’un nouveau contrat social. , Il s’agit, après diagnostic, de réaliser un plan d’actions visant à améliorer les conditions de travail et à diminuer les dysfonctionnements sources de risques psychosociaux.

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervention s’est déroulée selon une démarche participative et concertée.

Le comité de Pilotage mis en place se compose de représentants de la direction, de membres du CHSCT et d’agents. Représentatif en termes de catégorie socioprofessionnelle et de métiers, il compte des salariés de Martinique et de Guadeloupe.

Des ateliers de sensibilisation sont organisés afin que tous les salariés aient le même niveau d’informations sur les notions de risques psychosociaux ainsi que sur la méthodologie d’intervention. Puis des entretiens sont organisés dans les 3 départements. Les interviews concernent:

- 21 salariés sur 38, soit 55% de l’effectif total dont 5 managers et 16 collaborateurs dans un département;

- 23 salariés sur 38, soit 60% de l’effectif total dont 7 managers et 16 collaborateurs dans un autre.
Pour la Guyane, un seul salarié a souhaité s’exprimer. Aussi, ne pouvant garantir la confidentialité des réponses et la fiabilité de l’étude, ce département n’a pas fait l’objet de diagnostic. Lequel s’appuie sur la méthode ELVIE, avec l’utilisation de deux questionnaires: l’un, constitué de 27 items, à destination des managers et l’autre, de 32 items, à destination des collaborateurs.

S’inspirant du modèle théorique de l’Anact «modèle tensions-régulations», ces questionnaires répertorient 11 composantes de travail classées dans 4 familles de tensions:

- Les tensions relatives aux contraintes du travail.

- Les tensions liées aux exigences et aux valeurs du salarié.

- Les tensions relatives aux relations de travail.

- Les tensions liées aux changements du travail.

Les données quantitatives - taux de réponses négatives et positives - ont permis d’établir le vécu général des managers et des collaborateurs. On a ainsi distingué pour chaque population :
- les tensions majeures : taux de réponses négatives ≥ 30%

- les tensions secondaires : taux de réponses entre ≥ 15% et < 30 %

- les tensions mineures : taux de réponses < 15%


L’analyse qualitative s’est basée sur les verbatim issus des entretiens avec les agents. Les liens entre les tensions ont également été identifiés et analysés.

L’analyse combinée des données quantitatives et qualitatives a permis d’établir un diagnostic, restitué au comité de pilotage dans les deux départements. Le diagnostic révèle de réels dysfonctionnements et régulations.

Il revient au comité de pilotage de rechercher des pistes d’action pour les lever et les formaliser dans le plan d’actions.


Ainsi, un document de communication à l’attention des salariés concernant les dysfonctionnements mis en évidence lors du diagnostic et les actions réalisées a été élaboré. La volonté de la direction est de déployer ces actions dans les trois départements.

Pour quels effets ?  

On constate des dysfonctionnements communs et d’autres spécifiques à chaque département.
Dans une région, il s’agit principalement:

- D’une surcharge de travail en lien avec la mauvaise circulation de l’information, d’un manque de clarté dans le périmètre des taches, d’un manque de moyens matériels, et des objectifs fixés inadaptés.

- Entre managers et collaborateurs, des relations de travail dégradées du fait d’un manque de reconnaissance, de confiance, et de l’éloignement géographique.

- Des dysfonctionnements causés par la différence de statuts (fonctionnaires et contractuels) et d’âge qui s’observent au niveau des relations de travail, de la reconnaissance et des perspectives de carrière.

Dans l’autre région, ils concernent davantage:

- Le manque de formation, les incertitudes par rapport au statut, des relations de travail altérées entre managers et collaborateurs, ce qui pousse à de la rétention d’informations.

- Une surcharge de travail liée au manque d’informations, à des prescriptions contradictoires.
- Un sentiment de non reconnaissance et un manque de moyens matériels.

Cependant, les pistes de solution recherchées en collaboration avec les deux régions ont porté sur tous les dysfonctionnements mis en évidence.

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