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Cas entreprise Mecabourg

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146
Catégorie
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Région
Prenant en main la fonction RH, le directeur financier de cette PME agroalimentaire trouve, dans une formation-action collective, l’aide de ses pairs, pour résoudre les questions de renouvellement de ses cadres. En une séance et grâce à un jeu de rôle, il trouve l’énergie et des pistes d’action.

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Qui ? 

Avec une quarantaine de salariés, cette entreprise est spécialisée dans la transformation des grains secs (riz et grains pour la consommation humaine). Son activité consiste à importer, traiter et conditionner différentes qualités de Riz et grains. L'outil de production a été intégralement renouvelé pour intégrer la commande numérique. Le Directeur Administratif et Financier vient de se voir confier les fonctions de Gestion des Ressources Humaines.

Quel était le problème à régler ?  

Dans ses nouvelles fonctions, le directeur administratif et financier était en demande de "découverte" des notions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) notamment vis-à-vis de la réforme de la formation professionnelle et de la gestion anticipée des recrutements. Cette demande s’est précisée dans le cadre d'une formation-action collective dans la branche de l'industrie agroalimentaire de La Réunion. Elle ciblait la mise en place d'une gestion par les compétences pour permettre de recruter et/ou faire évoluer les fonctions des salariés en poste, en prévision de départs à la retraite de cadres.

Qu’ont-ils fait ?  

La démarche d'action collective dans laquelle s’inscrit cette demande permet à un groupe d'entreprises d'aborder concrètement un certain nombre de thèmes au travers de la résolution de leurs problèmes quotidiens de gestion. Elle est centrée sur l'approche systémique en matière de conduite du changement et de développement humain dans le cadre des projets de l'entreprise.

Pour l’entreprise considérée, le parcours est le suivant.
Elle découvre, en collectif, des concepts de la GPEC et de l'approche systémique.

Puis individuellement, elle identifie sa problématique prioritaire et formalise le périmètre de la demande d'appui.
Enfin, à nouveau collectivement, elle trouve avec le groupe des voies de résolution de ses problèmes.

L'originalité de cette démarche et sa réussite réside dans deux éléments. D’abord dans le fait que l’entreprise apprend à passer de l’expression d’un problème à la formulation d’une problématique de fond. Ensuite parce qu’elle apprend à rechercher des solutions pragmatiques et sectorielles en prenant appui sur des "pairs" de la même branche d'activité, qui chacun ont une connaissance parcellaire des questions de GPEC.

La méthode employée est ainsi aisément transférable aux entreprises en l’absence d’un intervenant externe.

La méthode employée au cours de cette réunion est celle de la "mise en situation" où deux représentants de l'entreprise (en l’occurrence le DAF et un Responsable de ligne) « jouent » respectivement le rôle du Directeur Général pour les questions de stratégie et le rôle du personnel pour les questions de réalisme de l'activité et des conditions de travail.

Les représentants des autres entreprises jouent quant à eux le rôle de "groupe de résolution de problème" interne.

De cette unique séance, il ressort deux scenarii d'évolution possible des collectifs de travail de l’entreprise, tenant compte de sa capacité à trouver des candidats à la promotion interne et à manager l'évolution des compétences.

Avec quels effets ?  

Cette expérience a permis au DAF de s’initier aux concepts GEPC, d’expérimenter l'action GPEC tout en trouvant solution à ses problèmes, enfin de devenir moteur dans la mise en œuvre de la GPEC dans une entreprise où les questions RH n'avaient pas de fonction dédiée.

Les scenarii produits ont permis la mise en œuvre effective de promotions internes vers des postes d'encadrement pour des salariés de grande ancienneté dans un contexte initialement décrit comme "sans aucune promotion interne possible". Le recrutement de jeunes diplômés a été possible avec mise en place d'un tutorat interne.

L’entreprise a mis en place une formalisation des compétences attendues dans le cadre de son développement. Les fiches de fonction ont été rénovées (définition des compétences en lieu et place de définitions de tâches).

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