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Une démarche QVT aux effets insoupçonnés…

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Provence-Alpes-Côte d'Azur

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1344
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À l’issue de la formation-action relatée ci-après, les acteurs relèvent plusieurs points positifs : le côté global de la démarche, la dynamique interne initiée, une parole plus libérée, une meilleure perception des salariés, une mise en lumière des actions existantes qui méritent de faire l’objet d’une meilleure communication. Les échanges inter-entreprises ont enrichi notablement les réflexions intra-entreprises. <br> La méthodologie choisie prend en compte les points structurants de la QVT au sens où elle qui vise à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur perception du travail, les évolutions et dysfonctionnements… dans le but d’inscrire la démarche de la QVT dans le cadre du dialogue social. <br> Finalement, cette démarche a permis de prendre du recul avec des temps dédiés, et la Qualité de vie au travail s’est révélée avoir plus d’impacts que prévu.

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Description 

Créée il y a sept ans par deux actionnaires dirigeants, chimistes de métier et anciens collaborateurs — vite rejoints par quatre salariés — d’une structure concurrente, cette entreprise est un laboratoire d’analyses industriel de produits de la grande distribution. Elle accompagne ses partenaires dans la commercialisation de leurs produits via les contrôles/tests des produits, et le développement d’appareillages spécifiques.

L’entreprise a connu un fort développement : elle compte 3 laboratoires (mesures chimiques et physiques, test détergence et automobile), possède une antenne en Espagne, un bureau à Nantes, et emploie aujourd’hui 29 personnes. L’objectif à trois ans est de doubler son chiffre d’affaires et d’atteindre un effectif de 50 à 60 personnes.

Demande 

Dans ce contexte de fort développement, l’ambition principale des dirigeants est de « faire à 50 ce que l’on faisait à 10". Les enjeux sont de plusieurs ordres :

- partager et faire adhérer à la culture de l’entreprise (qui relève à la fois de la start up et du modèle familial) tous les collaborateurs, qu’ils soient anciens (présents dès l’origine) ou nouveaux entrants ;

- poursuivre la structuration de l’organisation interne ;

- améliorer la communication interne.

La demande porte sur un accompagnement dans la mise en place d’une démarche Qualité de vie au Travail (QVT) avec comme clés d’entrée : la reconnaissance et l’implication de tous, l’adhésion au projet d’entreprise, le renforcement de la cohésion d’équipe, le maintien de la qualité de service, et la poursuite du développement.

Démarche 

La démarche QVT proposée est saisie comme une opportunité pour répondre à la fois aux enjeux de performance économique et de performance sociale.

L’entreprise a rejoint un groupe de 5 structures pour participer à une formation-action qui alterne des temps collectifs (4 jours répartis sur 5 temps) et des temps individuels (4 jours répartis sur 8 temps), sur une période d’une dizaine de mois.

Les temps collectifs (inter-entreprises) sont co-animés par un chargé de mission de l’Aract et un consultant ; ils ont pour objectif d’apporter les éléments suffisants aux participants pour qu’ils soient à même d’appréhender la problématique de QVT dans leurs organisations : pourquoi parler de QVT aujourd’hui, qu’est-ce qu’on entend par QVT, quels champs cela recouvre (cf. ANI du 19 juin 2013). Les questions transversales d’organisation, de management, de relations sociales sont abordées via les thèmes d’entrée structurants (santé au travail, compétences, égalité professionnelle) à partir de retours d’expériences entre participants, de cas pratiques, d’apports méthodologiques (cadrage de la démarche, les espaces de discussion), d’outils (diagnostic préalable, expérimentations) et de connaissance.

La démarche QVT a pour ambition d’articuler d’une part participation-dialogue, social-management et, d’autre part, vision politique/stratégique et ancrage dans la réalité du travail. C’est pourquoi elle nécessite un système d’acteurs particulier, aussi bien dans les temps inter-entreprises que dans les différentes étapes de la démarche individuelle. À, ce titre, un binôme paritaire (représentants direction et salariés) participe aux temps collectifs.

Les temps individuels sont destinés à accompagner les acteurs de l’entreprise en proposant un appui méthodologique, rythmé par les étapes de la démarche QVT : le cadrage, le diagnostic préalable, les actions pilotes, le suivi.

Différents instances sont mises en place dans l’entreprise :

- un comité QVT (encadrement, RH, chef de projet QVT, préventeur, IRP, représentants métiers...) destiné à piloter et à communiquer sur la démarche en interne

- des groupes de travail (métiers ou processus, hors hiérarchie) invités à s’exprimer en établissant un état des lieux de la QVT dans l’entreprise et identifiant des améliorations.

Les acteurs de l’entreprise sont impliqués, selon leur typologie, au cours des 4 étapes de la démarche et leur contribution est de nature différente :

- le cadrage de la démarche est assuré par le comité QVT paritaire qui va s’entendre sur le périmètre de la démarche à engager. A savoir : les priorités QVT pour l’entreprise, la constitution des groupes de travail destinés à réaliser le diagnostic préalable, les actions pilotes à expérimenter, les indicateurs de suivi. Pour cette étape, le niveau stratégique (direction) est sollicité.

- le diagnostic préalable est réalisé par des groupes de travail de salariés qui, à l’aide de l’outil de pilotage dynamique proposé par le réseau Anact-Aract, va faire, dans un temps, un état des lieux des actions menées dans l’entreprise et qui participent à la QVT. Dans un deuxième temps, ces groupes formuleront des pistes d’amélioration et des préconisations qui seront rapportées au comité QVT.

- les actions pilotes à expérimenter sont recensées dans un plan d’action élaboré par le comité QVT sur la base du diagnostic préalable, enrichi de critères partagés. Pour cette étape, le niveau stratégique (direction) est sollicité

- le suivi est effectué par les référents désignés et sur la base d’indicateurs définis par le comité QVT.

Bilan 

Un premier constat a été réalisé à partir des résultats de l’auto-diagnostic QVT. À partir de la confrontation et de la mise en débat des points de vue des IRP et des représentants de la direction sur ce qui fait QVT dans l’entreprise, les axes du management participatif, du développement professionnel et du contenu du travail ont été identifiés comme « à améliorer en priorité ».

Les 2 groupes de travail qui ont été invités à s’exprimer ont pu faire un état des lieux des actions existantes sur ses sujets et les qualifier en niveau de satisfaction. Il en ressort globalement que :

• Le rythme soutenu d’évolutions des projets, lié à une certaine « pression du chiffre » et une charge de travail conséquente ne permet pas aux salariés une appropriation satisfaisante du projet d’entreprise ; les salariés ont le sentiment de ne pas être impliqués suffisamment tôt dans les projets de réorganisations.
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• De même, l’organisation du travail engendre une imprécision de la définition des rôles et de la clarté des travail. Les procédures et organigrammes ne sont pas mis à jour.

• …

Sur la base de cet état des lieux, les mêmes salariés ont convenu des pistes d’amélioration, dont entre autres :

• Informer l’ensemble des salariés sur l’ordre du jour en amont du séminaire stratégique pour favoriser leur participation.

• Renforcer le rôle des délégués du personnel pour une meilleure prise en compte de la situation des salariés (formation des IRP, relance des salariés pour établir les ordres du jour des réunions etc.).

• Poursuivre le suivi de la formation, le généraliser à l’ensemble des services et présenter le plan de formation lors du séminaire annuel.

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