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Une démarche pour optimiser les collectifs de travail

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Cas entreprise Mecabourg

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106
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Code APE
Région
Une entreprise normande initie une démarche compétence pour formaliser le développement des savoir-faire. L’objectif est de structurer le travail collectif et d’organiser la polyvalence.

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Description 

L’entreprise est prestataire de services pour les raffineries et les entreprises de pétrochimie. Son activité consiste à encadrer sur site le déchargement et le rechargement de catalyseurs et, dans ce cadre, à inspecter les réacteurs. Elle emploie 15 salariés et intervient dans le monde entier.

Le développement constant de l'entreprise, la gestion en flux tendu, les mouvements répétés de personnel, associés à un faible niveau de formalisation des modes opératoires, posent la question du transfert des savoir-faire administratifs. L'entreprise a, par ailleurs, le projet de faire évoluer son système d'information.

Demande 

La direction souhaite mener une réflexion permettant à la fois d'analyser l'organisation de la fonction administrative telle qu'elle existe (répartition entre pôle administratif, services commercial et maintenance) et d'y apporter des améliorations permettant notamment de rendre les pratiques administratives transférables.

Démarche 

Le diagnostic court réalisé par l'ARACT Haute-Normandie a permis de mettre à plat le fonctionnement global de l'entreprise en considérant l’évolution de la fonction administrative, et sa prise en charge, ainsi que la construction de repères communs face au développement exponentiel de l'entreprise.

Quelques mois avant l’intervention de l’Aract, l’entreprise avait déjà engagé une démarche de changement, avec l’appui d’un consultant, dans l’objectif de construire un système de management de la qualité en vue d'une certification ISO 9001.



L’activité de cette PME se caractérise par une grande variabilité liée, d’une part, aux aléas rencontrés dans la réalisation des affaires et, d’autre part, à sa faible capacité d'anticipation. Ainsi, le pôle commercial, principalement axé sur la satisfaction de la demande à court terme, ne présente aucune aptitude à effectuer l’analyse de prestations passées ou à identifier des besoins futurs.



Par ailleurs, l’entreprise fonctionne avec un effectif non stabilisé, notamment au niveau des techniciens, avec le recours "au pied levé", et en interne, à des compétences de remplacement.



Réactive et dotée d’une organisation flexible, la structure peut compter sur la mobilisation et le professionnalisme de ses salariés : polyvalence spontanée, interdépendance des fonctions et partage des activités. En contrepartie, ceux-ci doivent sans cesse opérer des ajustements individuels. Les effets sur les conditions de travail sont là : des tensions sur la charge de travail et une charge mentale effective plus ou moins acceptée.

Le “ pôle administratif”, en particulier, a construit l’efficacité de sa réponse sur une aptitude collective à articuler et coordonner les compétences individuelles qui le composent.

Pour autant, cette capacité de réaction, qui se développe spontanément, sollicite fortement les individus et peut présenter un coût organisationnel (dysfonctionnements) et humain (atteintes à la santé) non négligeable.



Face à la forte croissance de son activité, et pour réussir cette phase de transition organisationnelle, l’entreprise doit impliquer collectivement les salariés dans la définition de nouvelles règles de gestion et les accompagner dans la mise en oeuvre.

Bilan 

La restitution du diagnostic a permis de poser le débat et d'engager une réflexion commune entre la direction et les salariés sur les conséquences du développement rapide de l'entreprise, tant en termes d'organisation du travail que de développement des compétences.

Au cours de la restitution, les principaux échanges ont porté sur l’évolution de la gestion des ressources humaines et la mise en œuvre des projets en cours dans la structure.

Le constat d’un effectif insuffisant par rapport au développement de l’activité apparaît validé par les salariés, tant au niveau de la maintenance et de l’action commerciale qu’au niveau des chantiers. Sur ce dernier point, les difficultés rencontrées pour retenir les techniciens se vérifient. Ainsi, en parallèle à l’action du cabinet de recrutement mobilisé par l’entreprise, il paraît utile d’entamer une réflexion concernant notamment la présentation du métier aux candidats potentiels : ce qui pose la question de la mise en place d'un parcours d'intégration pour les nouveaux arrivants.


L'intervention et les échanges au moment de la restitution ont permis également d’insister sur la nécessité d’une coordination entre les projets “ management par la qualité ” et “ système d’information ”.
Ce constat semble d’ailleurs interpeller plus globalement l’organisation même de l’entreprise et invite à la vigilance sur les questions de régulation et de communication interne.

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