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Une démarche compétence pour redevenir attractif

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Cas entreprise Mecabourg

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Confronté à des difficultés de recrutement et à la nécessité de conserver son rang face à ses donneur d’ordre, ce sous-traitant de l’automobile retrouve son attractivité en responsabilisant ses cadres, en créant des équipes autonomes de production et en mettant en place une démarche de reconnaissance des compétence individuelles et collectives.

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Description 

Sous-traitante de premier rang de l’industrie automobile, cette PME de 83 salariés est leader européen dans la fabrication de rondelles découpées pour assemblages boulonnés et applications mécaniques. Dans une industrie de process à faible valeur ajoutée, cette entreprise présente une haute productivité et une forte croissance qui lui ont value d'être primée par l'ANVAR et d’obtenir le premier prix aux "Trophées Management de Compétences".

Demande 

Passée au dessus de la barre des 100 salariés, l’entreprise affronte sa première crise de croissance qui met en lumière des difficultés de recrutement et un turn-over important. Dans une période de forte tension sur l'emploi, l’enjeu est suffisamment stratégique pour justifier une refonte complète de la politique de gestion des ressources humaines et des compétences. Avec l'aide d'un cabinet conseil, l’entreprise va remettre à plat son organisation, ses procédures et ses outils de GRH et mettre en place une dynamique de type gagnant-gagnant avec l’ensemble des salariés.

Cette démarche fait l’objet d’une évaluation par l'ARACT Lorraine dans le cadre d'un programme européen PIC Equal compétences.

Démarche 

Le point de départ de la réflexion est le constat qu’un mode de management très directif et très centré sur la personnalité et l’exemple du PDG fondateur peut être efficace pendant la période de création et de croissance de l’entreprise, mais n’est plus adapté quand les effectifs croissent fortement au-delà des 50 salariés.

Né d'une réflexion pour la mise en place d'une démarche de développement et de gestion des compétences, ce constat a amené la Direction à remettre en cause ses propres pratiques dans une démarche de rupture et de changement par le "haut".


Se mettant à l'écart pour prendre davantage de recul, le PDG se consacre à la stratégie et délègue une part de ses activités à ses collaborateurs directs. Un travail de fond est effectué sur les fonctions d'encadrement, conduisant à développer autonomie et responsabilisation des cadres. Une charte de management est établie dans le cadre d'un contrat social régissant les nouvelles relations de travail en exposant les droits et devoirs de chacun (salariés comme entreprise). Un challenge d'incitation à la créativité des salariés est mis en place ainsi qu’un journal d'entreprise.



Des équipes autonomes sont créées au sein du personnel de production pour faciliter la prise d'initiatives, tant individuelles que collectives. Ces équipes fonctionnent selon une règle nouvelle pour l’entreprise : il ne s’agit plus seulement de fournir un travail, mais d’atteindre des objectifs en respectant des standards de production. Chaque équipe est amenée à s'organiser pour réaliser les objectifs avec une contrepartie salariale significative. L’objectif est de créer des synergies entre salariés, chacun jouant de la solidarité au sein du collectif.



Ce changement organisationnel profond est cimenté par une démarche compétence globale. Outre la mise en oeuvre d'outils GRH nouveaux, elle installe un processus actif de management des compétences à deux niveaux :

    - reconnaissance des compétences individuelles lors d'entretiens annuels.
    - reconnaissance des compétences collectives des équipes. Sont pris en compte dans les rémunérations, l’atteinte des objectifs définis mais aussi le niveau de performance.

Une nouvelle grille de classification est mise en place. Chaque emploi est reconfiguré et revalorisé en favorisant la polyvalence.



L’association de cette démarche compétence à une politique qualité de pointe et un travail permanent de réduction des coûts, en partenariat avec les donneurs d’ordres, a valu à cette PME d’être qualifiée de "team projet exemplaire" par le PDG de Renault lors de la remise du Trophée sur les compétences.

Bilan 

Les conséquences de l’action menée portent d’abord sur le management de l’entreprise. On constate une redistribution et un partage de la responsabilité managériale. Ainsi, un nouveau directeur de production a été recruté pour sa capacité à s'impliquer dans le management de la compétence au travers de la conduite des entretiens annuels du personnel de fabrication, l'objectif étant qu'il délègue vers l'encadrement de proximité. La nouvelle organisation du travail est également une opportunité pour le responsable financier de s’impliquer dans la GRH au-delà de la gestion de la paie. Il est garant du processus normatif et de son évolution.



Pour les salariés, ce recentrage a eu un impact sur l’enrichissement d’emplois, devenus plus complets. La nouvelle organisation laisse aux salariés une plus grande marge de manœuvre pour d'agir et innover y compris sur leurs propres conditions de travail en intervenant pour corriger les problèmes rencontrés là où ils se présentent.... L'entreprise veille à prendre en compte les remontées des entretiens pour corriger les dysfonctionnements observés et exprimés par les salariés. De même, une commission d'amélioration permet à l'encadrement de soutenir et de développer les compétences des équipes et de comprendre les difficultés que certains rencontrent à tenir les objectifs fixés.



Le « contrat social », sorte d’accord interne passé entre la direction et les salariés – en l’absence de syndicats – et le « comité de dialogue » , lieu d’échange entre eux, ont marqué l’assentiment global des salariés pour une organisation dans laquelle ils estiment se retrouver, tant au niveau des améliorations de leurs conditions de travail qu’au niveau des rémunérations, contreparties de leur professionnalisme.



Au total, la stratégie menée en terme d’organisation, d’outils et de management a contribué à accroître la productivité, le chiffre d'affaire et la capacité d’auto-financement. Une opération de rachat par les cadres (LBO) couplée à une augmentation de capital intégrant les cadres vient de permettre le rachat d'une PME en (Loire) et de sa filiale slovaque.

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