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Une démarche compétence pour permettre le recrutement local

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Cas entreprise Mecabourg

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Référence
293
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Une petite entreprise installée en milieu rural a fait le choix de recruter ses salariés sur le critère primordial de l'attachement au territoire plutôt que sur celui de la qualification. Ce choix l'a conduite à engager une démarche compétence afin de doter les nouvelles recrues des savoir-faire maison et, par là, d'assurer la performance de l'entreprise.

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Description 

Cette menuiserie aluminium implantée en zone rurale emploie 18 salariés. Malgré une zone de chalandise limitée par la géographie du territoire – les temps de déplacement sont longs…- l’entreprise connaît une croissance régulière depuis sa création. Cette croissance repose sur la complémentarité des compétences des dirigeants qui combinent savoir-faire techniques, commerciaux et de gestion, et sur leur capacité à intégrer progressivement des activités complémentaires au cœur de métier de l’entreprise : fabrication et pose de volets roulants, de stores, commercialisation de mobilier de véranda, et plus récemment mise au point d’une gamme d’abri-piscines.

Demande 

Les quelques recrutements opérés sur la base de critères de qualification se sont soldés par des échecs : les salariés recrutés hors du bassin d’emploi ont du mal à s’adapter aux conditions de vie en zone rurale. Ce constat a conduit l’entreprise à privilégier l’attachement au territoire, et rares sont les salariés ayant une qualification en lien avec l’activité de l’entreprise.

Les échanges régionaux autour des démarches compétences ont fait écho chez la direction de l’entreprise, avec une demande centrée sur la formalisation des savoir-faire. L'enjeu est le renforcement des compétences des collaborateurs, et, par là, la performance de l’organisation.

Démarche 

Ce regard sur le travail et les compétences a conduit l’entreprise à engager successivement différentes actions : une démarche de formation, un diagnostic court, des prestations de conseil… L’ensemble de ces actions s’appuie sur une logique participative.

Le constat commun à ces différentes actions est que la performance de l’entreprise, et la dynamique positive qui l’accompagne, doivent beaucoup à la logique d’intégration et de professionnalisation des collaborateurs développée par les dirigeants. Quoiqu’empirique et organisée de manière particulière pour chaque salarié, on peut dire que cette logique combine 2 dimensions. Tout d’abord, une responsabilisation progressive dans la réalisation de l’activité associée à une large autonomie et un droit à l’erreur : ici, on peut se tromper… Ensuite, la définition d’objectifs de progrès associée à la prise en compte des aspirations salariales des collaborateurs. Cette démarche a appelé progressivement la mise en place d’entretiens professionnels. Pour autant, ces derniers ne sont pas devenus systématiques : le nombre d’entretiens est variable suivant les collaborateurs en fonction de leur demande ou des objectifs fixés. Ils ne sont pas concentrés sur une période donnée de l’année, et sont conduits à partir d’une trame large.



La formalisation des savoir-faire souhaitée par la direction, qui renvoyait aux enjeux de qualification et d’évaluation, s’avérait effectivement une piste de travail. Mais il est rapidement apparu, dans le cadre du diagnostic que les enjeux d’amélioration se situaient davantage sur les questions d’organisation. En effet, l’activité se caractérise par la présence effective du client à tous les niveaux du processus (commercial - production - pose et gestion) et c’est autour de la coordination entre les différents services, de la gestion des relations clients fournisseurs internes qu’ont été identifiées par les salariés les principales sources de progrès.

L’enjeu d’opérationnalité ayant été clairement mis en avant, et le temps mobilisable pour le projet étant fortement contraint, c’est autour de principes simples qu’a été engagé un travail sur ce champ. Un tableau a été mis a dispostion dans l’atelier, chaque collaborateur étant invité à y enregistrer les dysfonctionnements / problèmes au fur et à mesure qu’ils se produisaient. Des temps de coordination, animé par un tiers, permettaient ensuite d’analyser les données enregistrées et de proposer de nouvelles manières de fonctionner.

L’entreprise a également fait appel à un professionnel du secteur (un compagnon), et engagé une action sur une compétence stratégique : le métré, la prise de cote. En effet, cette activité est porteuse d’enjeux puisqu’elle conditionne l’ensemble du processus aval, et est susceptible, en cas d’erreur, d’impacter lourdement la performance du chantier. De ce fait, elle s’avère difficile à déléguer, et ce malgré les accompagnements et la mise en place d’incitations financières. Malheureusement les premiers essais de standardisation d’une méthodologie, de mise à plat des savoir-faire nécessaires n’ont pas donné satisfaction, et cette compétence est toujours limitée à un nombre restreint de collaborateurs.

Bilan 

La rareté des compétences sur le territoire a conduit les dirigeants de l’entreprise à développer une logique de professionnalisation. Quoique faiblement instrumentée, formalisée - et c’était là une des dimensions de la demande de l’entreprise – cette approche n’en était pas moins efficace. Autonomie, responsabilisation, formation par le travail, reconnaissance… un ensemble d’éléments qui nous ont conduit à parler de M. Jourdain de la compétence.



Les actions conduites sur l’amélioration de l’organisation et des interfaces entre services ont eu un impact certain sur le fonctionnement et les conditions de travail. Et c’est là un des enseignements du cas : comment une petite entreprise peut s’ approprier et mettre en œuvre démarches participatives, logique d’amélioration continue, investissement formation…

Soulignons, il est vrai, que la démarche conduite s’est appuyée sur un prestataire externe et a été soutenue par des aides publiques… et que, à l’échelle de l’entreprise, la question qui se pose aujourd’hui est celle des investissements à consentir pour maintenir/retrouver la dynamique engagée ?

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