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Un risque peut en cacher un autre
Publié le 22/09/2016
A propos
Publié le 22/09/2016
Cet Établissement et Service d'Aide par le Travail (E.S.A.T.) est ouvert depuis une vingtaine d’années, et accueille une centaine de personnes reconnues “travailleurs handicapés“. Il fait partie d’une association qui regroupe plusieurs E.S.A.T.
Ce type d’établissement propose aux travailleurs handicapés à la fois une activité professionnelle, créatrice de valeur ajoutée, un soutien médico-social et éducatif. Sous l’encadrement d’un moniteur sont proposes : le conditionnement, l’assemblage et le montage, la saisie informatique, le contrôle qualité, la collecte et le tri de déchets… Ces activités sont organisées en plusieurs ateliers sur le site.
La direction sollicite l’expertise de l’Aract pour le réaménagement de l’atelier “Tri de déchets” en incluant une réflexion sur les flux, à l’occasion de l’introduction d’une activité nouvelle, destinée à mieux valoriser une catégorie de déchets triés.
L’atelier consiste en un bâtiment principal, qui abrite deux grosses presses à balles, un parc aérien qui sert à la réception, au stockage et à l’expédition des déchets, ainsi que plusieurs abris annexes affectés à d’autres fonctions.
La direction porte également l’attention sur la prévention des risques professionnels au niveau du parc, du fait des allées et venues de véhicules en présence de piétons.
L’accompagnement de l’Aract est validé pour appuyer l’entreprise dans son projet, suivant l’approche de l’ergonomie de conception. Un comité de pilotage est instauré pour suivre les grandes étapes et débattre autour du projet. Restreint, il recouvre néanmoins les différents niveaux hiérarchiques concernés par le projet : directeur, responsable de production, moniteur.
La première rencontre met en évidence des débats autour du projet. Pragmatiques et passionnés, ils révèlent surtout des enjeux distincts pour les uns et les autres. Pour certains: garder la maîtrise sur son métier, les améliorations de conditions de travail à mettre en œuvre au vu des contraintes et des résultats à atteindre. Pour d’autres: mener à bien les transformations qui correspondent à sa vision, dans un budget contraint et une acceptation des changements.
Par exemple: le bâtiment principal est régulièrement encombré. L’idée de faire transiter une partie de l’activité par une petite extension à y accoler, à des fins de délestage, a fait l’unanimité. Les discussions tournent autour de sa surface, son niveau de finition, le côté par lequel on y accèdera… alors que sont peu évoqués son fonctionnement exact, ses liens avec le bâtiment déjà existant, ou de nouvelles contraintes qu’il pourrait générer.
En présentant une démarche plus structurée, le premier travail consiste à amener les acteurs à temporiser cette dynamique de recherche de solutions, pour en quelque sorte les amener préalablement à se poser les bonnes questions, et mieux y répondre par la suite. Il s’agit de poser collectivement un diagnostic ergonomique. À travers des observations de terrain, des échanges et des questionnements, l’intervenant cherche à comprendre les situations de travail, à recenser les éléments en présence, à caractériser les besoins liés à l’ensemble des activités et de ce qui concourt au fonctionnement global du site. En tenant compte, bien sûr, des variations associées, et des tendances d’évolutions envisageables.
La deuxième rencontre du comité de pilotage permet de partager et de valider le résultat de la première phase qui se poursuit par le choix d’orientations et de priorités pour la suite du projet : périmètre, besoins auxquels répondre, organisation ciblée, mode de fonctionnement privilégié... En l’occurrence, le choix a été fait de travailler en priorité sur le parc aérien, en facilitant tel accès ou en réservant telle zone, pour telle opération ou pour tel type de véhicule.
La troisième étape est celle des propositions de solutions pour l’aménagement de l’atelier. Pour y parvenir, le groupe de travail a utilisé la méthode des chaînons (INRS) pour esquisser les grandes lignes de l’aménagement futur. Ensuite, ce schéma a été reporté sur un plan, au moyen de morceaux de carton découpés, qui représentent les éléments à positionner, à l’échelle du plan. Des incohérences ou des impossibilités sont mises à jour qui donnent lieu à des ajustements. Par cette technique d’essais-erreurs, une implantation acceptable et respectant au mieux les critères prend forme peu à peu.
À l’issue de ce travail, l’entreprise procède à des essais grandeur nature pour valider l’implantation définie précédemment. Par exemple, des plots sont disposés de manière à matérialiser une future allée, et des rotations de chariot élévateur sont simulées. Cela permet d’affiner la largeur de l’allée nécessaire pour manœuvrer en toute sécurité.
Les mêmes méthodes sont ensuite appliquées pour l’aménagement intérieur du bâtiment. L’aménagement proposé est plus lisible dans une logique d’avancée du flux, et les espaces sont redéfinis et dédiés aux activités au fur et à mesure de l’avancée des déchets. In fine l’extension nécessaire s’avère d’une surface minime, affectée à une fonction précise, et reliée au bâtiment existant d’une manière bien définie, pour une fonction bien précise.
Les démarches d’ergonomie en conception, bien que relativement peu répandues, montrent à nouveau dans cet exemple leur pertinence dans les projets d’investissement des entreprises. Trop souvent en effet, les aspects techniques et financiers occupent la majorité de l’attention, pendant que les aspects organisationnels et humains sont laissés de côté. Il arrive alors qu’ils refassent surface une fois l’investissement réalisé, par les dysfonctionnements qui apparaissent et la difficulté à faire face aux aléas.
Dans le cas présenté ici, un premier écueil classique avait déjà été évité avant l’intervention de l’Aract. En effet, trop souvent dans ce type de projet, un responsable avance seul jusqu’à la finalisation du projet, les autres protagonistes, et en premier lieu les futurs utilisateurs, sont convoqués au moment de devoir s’approprier une solution « clé en main ». Qu’on ne s’étonne pas alors de voir surgir la fameuse « résistance au changement ».
La démarche d’ergonomie en conception ne remet pas en cause la dimension financière d’un projet, celle-ci garde toute son importance. Et c’est le rôle de la direction de porter cette dimension dans le comité de pilotage, afin de trouver un meilleur compromis avec les besoins mis en évidence pour l’activité. L’exemple ci-dessus illustre un cas où les dimensions organisation et conditions de travail permettent l’optimisation d’une même enveloppe budgétaire, plutôt que nécessairement l’introduction de surcoûts d’investissement.
