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Un projet social qui prend compte la demande de reconnaissance

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Cas entreprise Mecabourg

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484
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Région
Cet établissement d’accueil vit de fortes évolutions qui nécessitent une adaptation dans l’offre de services. Dans ce cadre, il souhaite élaborer un projet d’établissement qui serait un véritable projet social.

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Qui ? 

Cet établissement accueille 120 jeunes handicapés moteurs et ses équipes apportent des soins au domicile de 40 autres jeunes. 200 salariés (soit environ 160 ETP) y exercent quatre grands types de métiers : ceux du médico-technique et du sanitaire; du pédagogique et de l’éducatif ; de l’administration générale ; de la logistique et des services généraux.


Depuis quelques années, l’établissement vit plusieurs évolutions fortes. Premier grand changement : en réponse à la demande sociale, l’accueil en semi-internat est désormais plus important que l’internat. Ce phénomène suppose d’innover dans la conception de nouveaux services. L’impact est également important sur les affectations du personnel et l’organisation du travail. Deuxième modification : les usagers changent, avec une entrée plus fréquente à l’adolescence de jeunes qui acceptent difficilement leur handicap. Ce changement de population a une incidence directe sur le personnel qui a le sentiment que sa charge augmente alors que les effectifs diminuent. Troisième évolution : les modes de gestion et de contrôle de la part des financeurs deviennent plus complexes, avec une importance accrue des saisies informatiques. C’est l’occasion d’une contrainte supplémentaire, acceptable à condition que chacun ait une vision de l’enjeu qu’elle sert.

Quel était le problème à régler ?  

Dans le cadre de la réglementation qui régit les établissements sanitaires, la direction de l’établissement a procédé à l’élaboration de son projet d’établissement.
Consciente des difficultés provoquées par les évolutions de l’établissement, elle souhaite concevoir un véritable projet social. Pour l’aider dans ce travail, elle fait appel, en accord avec les représentants du personnel, à l’Aract Nord-Pas-de-Calais.

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervenant de l’ARACT propose de travailler sur deux axes. Il s’agit dans un premier temps d’envisager le projet social dans un sens large en revisitant les changements d’organisation de la structure. Objectifs : mesurer l’impact engendré sur les conditions de travail, les compétences du personnel et le management et proposer des moyens pour y répondre. Dans un second temps, il faut orienter le projet social pour qu’il motive les salariés et les entraîne dans une dynamique positive.


Pour ce faire, des interviews sont proposées au personnel afin d’avoir l’image la plus juste du travail, de son contenu, de son organisation et de ses conditions d’exercice. Trois entretiens sont réalisés avec la direction de l’établissement. Ensuite, 26 salariés, représentant l’ensemble des fonctions de l’établissement (agents d’accueil, assistante sociale, chefs de services, médecins, éducateurs, délégués syndicaux, kinésithérapeutes…) sont invités à s’exprimer. Le médecin du travail est également interviewé.


Une demande de reconnaissance

Bilan de ces entretiens. Hormis la question de l’architecture des locaux pour laquelle la marge de manœuvre est faible, les conditions matérielles de travail sont globalement jugées satisfaisantes. Aucune résistance au changement n’est à noter.
En revanche, les questions de la reconnaissance et du soutien semblent réellement problématiques. Les salariés vivent des situations difficiles. Ils peuvent être confrontés à des situations déstabilisantes : « La famille cherche un soutien. En cas d’espérance de vie limitée, d’épilepsie, elle cherche à communiquer son désarroi aux salariés ». Ils ont également parfois l’impression d’être dépassés : « Il y a un personnel vieillissant qui n’a pas suivi et à qui on demande des choses qu’il n’a jamais appris à faire ».


À ce besoin de soutien s’ajoute l’absence de reconnaissance dans le travail à cause du manque d’autonomie, de procédures trop contraignantes, d’un management perçu comme « infantilisant ». Les relations de confiance avec le management ne semblent pas être au rendez-vous. De même, pour les relations entre les services : la reconnaissance de la valeur de la contribution de l’autre pourrait être améliorée. Cette transversalité est en effet cruciale pour faire progresser le service rendu au client et valoriser la compétence collective de l’établissement. À noter toutefois : les marques de reconnaissance renvoyées par les jeunes ou leurs familles sont extrêmement importantes et suppléent pour partie à l’absence d’autres marques.


Les questions de la reconnaissance dans l’emploi mettent également en évidence des perspectives professionnelles importantes grâce à la promotion interne, la formation. Le personnel vieillissant ou fragile n’est pas de cet avis. Un effort doit être mené sur cette population. La question de la rémunération est enfin soulevée par les employés car elle n’est jamais mise à l’ordre du jour.

Avec quels effets ?  

Les axes de travail

À la suite de ces entretiens, l’ARACT a défini plusieurs thématiques comme partie intégrante du projet social. Elles sont axées pour la plupart sur la reconnaissance.


Par exemple, le projet pourrait intégrer un volet : reconnaître les capacités des personnes, en facilitant les parcours professionnels, la mobilité, le développement et la valorisation des compétences. Autre thème de travail possible : reconnaître les capacités d’initiative et la prise de responsabilité. En effet, l’amélioration de la qualité de service entraîne à la fois une nouvelle culture faite de procédures demandées par l’environnement externe et une capacité renouvelée d’initiative et de prise de décision à tous les échelons de la structure. Il est important d’accompagner le personnel dans ces changements contradictoires. Nouvelle thématique à privilégier : celle de la reconnaissance de tous les salariés en veillant à l’équité entre les personnes. Les évolutions, les formations, la participation aux projets… doivent être offertes à tous les salariés et non en fonction de critères subjectifs.

Cet apport de l’ARACT a été déterminant, selon la directrice : « l’ARACT a joué le rôle de trait d’union entre les attentes des salariés et les miennes. L’intervenant en charge du diagnostic a su me faire entendre et prendre conscience des vraies attentes et problèmes que rencontraient les salariés ».

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