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Un plan de restructuration en question

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Cas entreprise Mecabourg

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185
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Code APE
Dans cette entreprise industrielle en restructuration, le transfert annoncé de la production d’un site vers l’autre provoque deux jours de grève. Une analyse des compétences collectives montre qu’entre le statu quo et un transfert intégral, un compromis est possible et pertinent pour l’entreprise et les salariés.

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Qui ? 

Avec 250 salariés, cette entreprise fabrique des systèmes de dépoussiérage industriel ainsi que des machines spéciales de vernissage. Les deux principaux sites de production sont dédiés l’un, aux produits sur mesure (ventilateurs et écluses, silos et machines spéciales), l’autre aux produits standards (tuyaux, silos et ventilateurs). Après une dégradation de ses résultats, l’entreprise est rachetée en 2004 par une société Danoise. Elle fait l’objet d’un plan de redressement.

Quel était le problème à régler ?  

En juillet 2005, l’annonce du transfert de l’ensemble des productions d’un des sites (produits sur mesure) vers l’autre (produits standards) a été suivie de 2 jours de grève. A la demande des représentants du personnel, la direction de l’entreprise a décidé de faire réaliser un diagnostic. Son objectif était de favoriser une lecture partagée de la situation de l’entreprise et de ses enjeux économiques et sociaux, d’alimenter le dialogue social sur le plan de restructuration au regard du travail et de son organisation.

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic est réalisé à travers des entretiens avec la direction et ses responsables industriel, financier et ressources humaines, l’ensemble des salariés de production du site déplacé et les représentants du personnel.

Les situations de travail des deux sites de production sont observées et le plan de restructuration analysé. Les constats réalisés amènent à formuler des objections. En effet, bien que relevant du même métier de la tôlerie chaudronnerie, le site de production sur mesure et le site de production standard présentent des différences qui ne semblent pas suffisamment prises en compte dans le plan de restructuration.

Pour faire face aux nombreux aléas de la production, les salariés de l’atelier chaudronnerie-tôlerie de production sur mesure ont développé un collectif de travail et des compétences spécifiques. Le transfert partiel du personnel sur le site de production standard risque de déstructurer ce collectif et de conduire à une perte des compétences nécessaires au maintien de la productivité et à son développement.

Socialement, les conséquences du plan de restructuration (conditions des mutations, départs négociés) sont traitées par défaut. Des recherches de compromis individuels pour une mutation donnent lieu à des propositions différentes suivant les salariés. Malgré les offres accompagnant le transfert, celui-ci risque de se solder par des départs et donc une perte de compétences et par une radicalisation du conflit.

Le transfert de production envisagé n’est pas appuyé sur des systèmes de gestion de production et de gestion financière assez précis pour piloter le changement et en évaluer les effets. Faute de maîtrise suffisante, le transfert risque de ne pas produire les effets escomptés et se traduire au contraire par une baisse de la productivité. Une rationalisation trop poussée des fabrications risque en effet de générer une dégradation de la qualité et de la productivité en contradiction avec les objectifs du plan de restructuration.

Le diagnostic conclue à la nécessité d’approfondir le plan de rationalisation des productions pour éviter des déconvenues économiquement et socialement préjudiciables. Il préconise notamment d’éviter le transfert des machines spéciales et des productions connexes vers le site de production standard, d’affiner les conditions de transfert des autres productions et de les entreprendre dans la limite de leur pertinence.

Il recommande enfin d’associer plus fortement le personnel dont l’encadrement de proximité dans la réflexion sur les transferts de production les concernant.

Avec quels effets ?  

La restitution du diagnostic a réuni les quatre directeurs et les huit représentants du personnel de l’entreprise. Si la présentation n’a pas donné lieu à débat, chacun s’est accordé à reconnaître la pertinence du travail réalisé et son intérêt pour alimenter la réflexion et le dialogue sur le plan de restructuration. Dialogue qui s’est poursuivi en comité d’entreprise.



Entre un maintien de l’ensemble des productions sur un même site soutenu par les représentants du personnel et leur transfert intégral annoncé par la Direction, un compromis a pu être trouvé en s’appuyant en partie sur les préconisations du diagnostic. Éviter le transfert des machines spéciales et production connexe vers le site de L.. Avancer sur les autres plans d’action pour se doter d’une organisation et d’outils permettant d’analyser, de piloter et d’évaluer les rationalisations de production. Affiner les conditions de transfert des autres productions et les entreprendre dans la limite de leur pertinence. Analyser plus précisément les avantages et les inconvénients d’une sous-traitance des métiers non stratégiques. Associer plus fortement le personnel à son niveau dans la réflexion sur les plans d’action les concernant.

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