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Un plan d’action pour combattre la démotivation

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Cas entreprise Mecabourg

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024
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Une SSII souhaite élaborer de nouveaux produits et solutions informatiques alors qu'elle est confrontée à des problèmes de démotivation et de turn-over. L'ARACT Centre l'accompagne pour définir les conditions organisationnelles de la réussite de son projet.

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Description 

Cette SSII, créée en 1995, concentre son activité autour de deux domaines : le service, la vente de matériels informatiques et la création de sites web de haute qualité.
Sa clientèle est composée d'entreprises et de services publics. L'effectif est d’environ 12 personnes et comporte divers types de contrats (4 CDI, 3 CDD, 3 contrats de qualification et 2 à 3 stagiaires). Sa moyenne d'âge est peu élevée (environ 25 ans) et son turn-over est important.

Demande 

L'entreprise projette de se réorganiser en vue de l'exploitation de nouvelles voies commerciales. Mais elle se questionne sur son fort turn-over, ses modes de management et la motivation de ses salariés. Elle a, par ailleurs, identifié le besoin des compétences d'un responsable marketing pour assurer la réussite de ses projets.

L'ARACT Centre lui propose de mener un diagnostic, qui lui apportera une vision plus claire et plus large du fonctionnement actuel, des contraintes de l'activité et de sa stratégie afin d’adapter au mieux sa future organisation.

Démarche 

L’intervention prend la forme d’une approche globale au cours de laquelle l'organisation, la communication, la stratégie, le management, les conditions de travail, les outils de production (les TIC) sont étudiés par observation des postes de travail, par entretiens et recueil de données écrites.

Le dirigeant qualifie également cette intervention d’"instance de dialogue". Dans ce but, l'ensemble des salariés a été rencontré lors d'entretiens individuels ou collectifs et chacun a ainsi pu faire part de son point de vue. Sous cette forme, la démarche est une nouveauté pour l'entreprise.

Le diagnostic de l'ARACT a permis de présenter et de travailler sur des aspects déterminants de l'entreprise telles que la notion de valeur ajoutée (de l'entreprise et des salariés), l’aide à l'élaboration de leurs cahiers des charges incluant le contenu des activités de travail et la précision sur les rapports clients/fournisseurs.
Une analyse fine des métiers liés à l’informatique (infographistes, concepteurs, programmeurs) a été réalisée (évolutions, secteurs, avenir...).

Enfin, le déroulement chronologique du travail entre les informaticiens et les graphistes a été étudié pour clarifier leur organisation (niveau d’intégration dans l’entreprise, contraintes…). A ce stade de l’intervention, un aspect important des difficultés vécues par les infographistes a été mis à jour. La prescription de solutions techniques, trop en amont de la réalisation, bride le savoir-faire et la créativité des infographistes, alors que ces dimensions sont les éléments clés du métier et participent à l'intérêt du travail.

Le positionnement de l’entreprise et le rôle de chacun de ses acteurs ont été mis à plat. Le fait que l’organisation interne doit subir un changement progressif de positionnement, dicté par le marché, est clairement établi et partagé.

Après avoir stabilisé son image sur des produits récurrents comme la maintenance informatique, l’entreprise doit se diriger vers une phase d’innovation en se concentrant sur de nouveaux marchés, de nouveaux produits et de nouveaux clients. Compte tenu du risque qu'elle prend, elle souhaite pouvoir s'appuyer sur sa notoriété et une forte implication de ses collaborateurs.

Ainsi, pour avancer dans cette direction, le diagnostic souligne également l’importance de faire évoluer les compétences des salariés.

Bilan 

Moins d’un an après la restitution, l’entreprise a trouvé un créneau commercial innovant et a développé de nouveaux produits high-tech.

Suite à cette réorientation, l'organisation interne a évolué vers de nouveaux départements spécialisés. L’organisation de ces derniers fonctionne dans une logique de projet. Les compétences des salariés sont sollicitées en fonction des projets développés. Ainsi, par l’apport de certaines compétences, un salarié peut se retrouver rattaché à 2 départements.

De plus, le recrutement d’un responsable marketing (qui était en cours pendant le diagnostic, mais incertain) est effectif. Ce collaborateur a pour mission de développer de nouveaux marchés, de motiver les équipes et assurer la communication interne. Il assume également la partie commerciale de l’entreprise nouvellement créée et déportée sur une ville économique plus grande. Cette filiale renforce ainsi la crédibilité et la présence stratégique de la société dans la région.

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