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Un outil de pilotage au service du changement

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Cas entreprise Mecabourg

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Un site industriel a mis au point un outil de pilotage des projets de changement. Objectif : optimiser le compromis productivité-conditions de travail dans les transformations futures de l’entreprise.

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Qui ? 

Cette entreprise angevine construit des poids lourds. Elle appartient à un groupe suédois et emploie 530 salariés.

C’est dans une démarche d’anticipation que l'établissement a souhaité mieux prendre en compte le compromis productivité-conditions de travail dans les transformations futures de l’entreprise. Car au sein du groupe suédois, le respect des personnes est inscrit parmi les valeurs fondatrices. Le site angevin mène, depuis plusieurs années, des actions conséquentes dans ce domaine : choix des outillages, conception de postes de travail, actions de formation et de conseil, temps important dégagé pour des groupes de travail sur la prévention des TMS (troubles musculo-squelettiques)…

Quel était le problème à régler ?  

Depuis quelque temps, l’entreprise a élargi sa définition des conditions de travail, pour au moins deux raisons. La première est issue à la fois des questions des représentants salariés au CHSCT, et des différentes actions et échanges qui ont eu lieu avec l’Aract des Pays de la Loire depuis 2 à 3 ans. La seconde est liée aux changements techniques et organisationnels que connaît l’entreprise, ainsi qu’aux démarches d’amélioration continue mises en œuvre. En effet, ces mutations ont un impact direct sur le travail et ses conditions de réalisation. Les contraintes physiques ne restent plus seules au centre des préoccupations. Des questions liées à la charge, à l’intérêt porté au travail et à la dépendance organisationnelle sont mises à jour. L'entreprise souhaite enfin anticiper la gestion des âges avec une population vieillissante et des risques d’usure professionnelle prématurée.

L’entreprise a sollicité l’Aract pour l’aider à mettre en place un outil de pilotage du changement, qui permette le suivi et l’évaluation concertée des résultats atteints (productivité, qualité, conditions de travail) et des moyens d’action mis en œuvre ou, le cas échéant, à mettre en œuvre.

Qu’ont-ils fait ?  

Adopter une telle démarche suppose au préalable de se projeter sur le moyen/long terme, autrement dit d’embrasser une vision stratégique des projets de changements. Cela nécessite une approche globale du système de performance de l’entreprise et de ses différents leviers d’action (équipements, process, organisation, management). De même, concilier productivité et conditions de travail implique d’associer les différentes logiques nécessairement à l’œuvre.

C’est donc sur la base d’une confrontation croisée qu’il a été procédé à l’analyse du travail d’assemblage. Le groupe de travail était composé de trois opérateurs, un technicien méthode, un responsable cluster, le responsable sécurité et le responsable méthode. Il n’était pas question, au cours de cette réflexion, d’élaborer des solutions en réponse aux problèmes posés, mais davantage d’illustrer et de mener une analyse critique des choix techniques, organisationnels ou de management par rapport aux critères de performance définis par le groupe (productivité, qualité, flexibilité, charge physique, stress…). Le groupe s’est ainsi prêté à une véritable mise à plat des pratiques internes, afin de cheminer vers une représentation partagée du travail d’assemblage. Représentation sans laquelle il ne peut y avoir d’outil pertinent d’aide à la décision.

Réalisé en amont de l’intervention, ce diagnostic a permis d’identifier des points clés du travail d’assemblage comme la pénibilité physique de certaines opérations de montage, les difficultés à gérer ponctuellement sa charge de travail, les régulations offertes par les différentes modalités d’organisation du travail au niveau du cluster ou bien les modalités de reconnaissance des compétences « réelles » mises en œuvre.

Un comité de pilotage paritaire a validé ces quatre points de compromis pour définir les modalités d’usage de l’outil : Qui ? À quelle étape du projet ? Comment ?


Suite à ce compromis, des fiches « repère » ont pu être élaborées pour chaque moyen d’action (technique, organisation du travail, management…). Le but : aider les différents acteurs de l’entreprise à construire et choisir des solutions alternatives, en fonction des objectifs placés en priorité, et cela à chaque étape d’un projet (définition des besoins, cahier des charges, mise en œuvre, évaluation…).

Une grille récapitulant les moyens d’action et les résultats escomptés permet d’identifier et d’analyser les liens entre ces deux données. Des indicateurs en couleur aident par ailleurs à évaluer, suivant le résultat ou l’effet constaté (bon, acceptable, critique ou rejetable), les moyens d’action existants ou futurs.


La grille ne propose pas de solution unique, tant les situations peuvent varier selon les contraintes spécifiques d’un cluster, son histoire, l’équipe en place, les objectifs visés… Elle est donc avant tout un support méthodologique, qui sert la réflexion concertée pour construire des solutions efficaces. Dès lors, le compromis ne peut intervenir que si tous les facteurs (économique, qualité, conditions de travail) ont bien été pris en compte, et si leur évaluation est le résultat d’une confrontation entre plusieurs acteurs.

Avec quels effets ?  

Comme dans tout projet, la finalisation de l’outil ne suffit pas à préjuger de son acceptation. Un travail d’accompagnement doit être poursuivi auprès des utilisateurs. Deux projets pilotes permettront d’expérimenter le caractère opérationnel de cette grille, mais également de former et d’évaluer l’implication des équipes. La place de cet outil d’aide à la décision dans les processus de l’entreprise pourra alors être précisément définie.

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