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Un mal-être peut en cacher d’autres : au-delà des cas particuliers, réinterroger le fonctionnement général d’une entreprise.

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
1139
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Dans le cas décrit ci-après, un ensemble d’actions ont été élaborées et mises en œuvre en vue d’améliorer la situation de travail d’une salariée ayant exprimé son mal-être. En réalité cette situation individuelle cachait un ensemble de dysfonctionnements dont il a fallu méthodiquement, et avec l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise, rechercher les causes principales au niveau organisationnel et managérial. L’implication du CHSCT dans la conduite de cette intervention soutenue par l’Aract a été forte et positivement contributive.

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Description 

Cet institut a une activité dédiée à la recherche scientifique et à la création musicale. Il emploie 150 collaborateurs (compositeurs, chercheurs, ingénieurs, interprètes, techniciens...) répartis sur 5 départements.
Depuis 10 ans, il est sujet à de nombreux changements qui se sont accélérés depuis 2011: évolution de la structure dans son organisation, sa gouvernance et ses outils de travail.

Demande 

Courant 2013, les membres du CHSCT de cet institut ont suivi une formation, dispensée par l'Aract; elle consistait en une sensibilisation aux RPS, à l'analyse des "situations-problème" et à la mise en place d'une prévention durable des RPS.

À la suite de la plainte d’une salariée, le CHSCT a décidé de constituer une commission d'enquête qui a souhaité être accompagnée par l’Aract de façon à être guidée et soutenue méthodologiquement dans sa démarche. L'objectif était, tout en traitant le cas de cette salariée, de s'approprier la démarche discutée lors de la formation à la prévention des RPS.

La salariée en question appartient à un service composé de 4 assistantes, dont une partageant son temps sur 2 départements.

Démarche 

Il a été proposé que l’analyse de la situation de cette personne soit réalisée de manière discrète par une commission restreinte à un représentant de la direction, un représentant salarié du CHSCT, et au chargé de mission Aract.

La plainte émanant d’une seule salariée, il a été convenu qu'un premier entretien aurait lieu avec elle d’une part, et avec son supérieur hiérarchique, d’autre part. Ces premiers entretiens seraient suivis à chaque fois d’une séance de débriefing avec une prise de décision sur la poursuite de la démarche.

À l’issue de cette première phase, des entretiens complémentaires (individuels ou de groupe) pouvaient être décidés, notamment s’il apparaissait clairement qu’il s’agissait d’une situation dégradée, imputable à des facteurs organisationnels ou managériaux.

Enfin, il était prévu de revenir vers l'ensemble du CHSCT pour lui présenter les conclusions de l'analyse, à l'exclusion des informations relevant du respect de la confidentialité.

Cette démarche a été respectée pour l'essentiel sous forme d'entretiens individuels. Ont été auditionné : les autres assistantes ainsi que le responsable des projets de recherche. Il est en effet vite apparu que des facteurs organisationnels jouaient un rôle important dans la situation de cette salariée:

- cloisonnement des rôles et des activités au sein de la même équipe, et donc faible nécessité de se coordonner ou de coopérer;

- une autonomie insuffisamment encadrée par un responsable hiérarchique peu disponible et ayant lui-même réparti les tâches avec un souci d’équité mais aussi avec la volonté d’éviter les chevauchements de responsabilités et d'activités, source de friction entre les assistantes. Cette organisation avait manifestement renforcé les cloisonnements entre les salariés;

- un service disséminé dans des bureaux séparés et distants;

- etc.

Autant d'éléments ayant créé, au fil du temps, des situations d'isolement professionnel au sein d'une même équipe. Il s'est avéré que les collègues de la salariée ayant exprimé son mal-être étaient également fortement affectées par cet isolement, avec le sentiment d'être devenues "transparentes".


D'autres éléments pouvaient également renforcer ce sentiment de mal-être:

- le peu de perspectives d’évolutions professionnelles dans une structure de cette taille;

- une difficulté à avoir une vision suffisante des projets et de l’activité pour inscrire son travail dans une dynamique plus globale, les travaux des chercheurs n'étant par ailleurs pas toujours accessibles dans leur objet à des non-initiés.

Bilan 

A l'issue du processus, chacune des personnes interviewées a été reçue par le binôme "représentant de la direction - représentant du CHSCT", l'intervenant ARACT s'étant mis en retrait toujours dans un souci d'appropriation progressive de la démarche par le binôme. Le binôme a ensuite proposé au responsable de réunir l'équipe pour échanger sur les conclusions de la démarche et tenter collectivement de reconstruire un collectif de travail.

Enfin, le CHSCT dans son ensemble a été réintégré dans le processus par un débriefing sur l'ensemble de la démarche et pour entendre les conclusions du binôme.

Cette action limitée dans le temps et dans son ampleur a permis à l'ensemble des acteurs initialement formés de s'approprier les concepts et démarches proposés au cours de la formation antérieure et d'adapter en partie leur approche de la prévention des RPS à leur culture et leur organisation.

Cet exemple d'analyse de situation presque immédiatement après la formation permet de consolider une vision commune, direction/ salariés, de la prévention des RPS.

La démarche adoptée, discrète, incrémentale, s'est révélée pertinente. La volonté commune, direction/salariés, de bien faire et la qualité du dialogue social ont été des éléments importants.

La méthode proposée, centrée sur l'analyse des situations de travail, facilite le diagnostic partagé et l'identification des leviers d'action, organisationnels ou managériaux.

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