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Un hôtel de prestige utilise l’auto-diagnostic QVT+ pour prioriser ses actions qualité de vie au travail

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Description 

Cet hôtel prestigieux fait partie d’un groupe international. Implanté depuis peu dans la région, ses 160 salariés sont plutôt jeunes par l’âge et l’expérience. Le groupe mène une politique de mesure de la satisfaction des clients en menant des enquêtes régulières. L’établissement a une démarche volontariste de qualité de vie au travail. Faute de représentants du personnel élus, un «comité QVT» a été mis en place pour aborder cette thématique et exercer un rôle de relai entre salariés et direction.

Demande 

La problématique de l’hôtel se situait à plusieurs niveaux :

  • attirer les talents et maintenir le niveau de compétence attendu ;
  • favoriser l’engagement et l’implication de tous ;
  • impliquer les collaborateurs dans la politique de prévention des risques professionnels.

Dans le cadre de cette démarche de qualité de vie au travail, la direction était en attente de retours d’opinion des salariés sur les questions liées au management et au développement professionnel. Elle a également souhaité positionner le « comité QVT » en interne, acquérir une méthode et pérenniser sa démarche.

Démarche 

L’établissement a intégré les "Ateliers qualité de vie au travail". Co-piloté par l'Aract Provence Alpes Côte d'Azur, ces 4 Ateliers expériementaux ont ont réuni 36 entreprises. Ils ont été respectivement portés par l'URI CFDT PACA, le CJD section d'Aix, EA-éco entreprises, l'UPR PACA. Et cofinancés par le Fonds pour l'Amélioration des Condtitions de travail (Fact), la DIRECCTE PACA, la DRDFE, le FSE, le Conseil régional, MALAKOFF Médéric, UNIFAF, et OPCALIA.

La démarche a alterné 4 jours en interentreprises et 4 jours en individuel, répartis sur dix mois environ. L'Aract Provence Alpes Côte d’Azur a accompagné la démarche en apportant son expertise et ses outils qualité de vie au travail.

Les temps collectifs ont permis d’apporter des éléments de connaissance et de méthode aux participants : qu’entend-on par qualité de vie au travail (QVT) ? Quelles dimensions concrètes recouvre-t-elle, et comment la déployer en PME ? Les questions transversales d’organisation, de management, de relations sociales ont été abordées en utilisant des thèmes d’entrée structurants (santé au travail, compétences, égalité professionnelle). Les sessions se sont également enrichies des retours d’expériences des participants, de cas pratiques, d’apports d’outils et de connaissances. En cohérence avec les principes de la qualité de vie au travail (QVT), chaque entreprise était représentée par un binôme paritaire : représentant de la direction et représentant des salariés.

Les temps individuels ont favorisé l’expression des salariés sur leur perception du travail, des évolutions de l’entreprise et des dysfonctionnements rencontrés.

Pour cela différentes instances ont été mises en place :

Le « comité de pilotage paritaire QVT »

Composé du DRH, du référent santé sécurité, et de représentants des principaux métiers, il a établi des priorités QVT en exploitant les résultats du questionnaire QVT+ proposée par l’Aract Provence Alpes Côte d’Azur piloté et communiqué sur la démarche en interne. La restitution des résultats de l’auto-diagnostic QVT+ et la mise en débat sur « ce qui fait QVT dans l’entreprise », ont permis de dégager des axes de travail prioritaires. Après des échanges, le comité paritaire QVT s’est engagé à mener des actions pour améliorer l’engagement et  le management participatif et le contenu du travail.

Les groupes de travail

Composés de représentants métiers, hors hiérarchie il se sont exprimés sur les thématiques QVT priorisées, ont formulé des constats et des propositions d’actions correctrices. Ces constats et propositions ont ensuite été présentés en comité QVT puis discutés afin de co-construire un plan d’action. Deux groupes de travail composés de salariés de différents services ont été invités à s’exprimer sur les deux thèmes prioritaires, à savoir l’engagement et le management participatif et le contenu du travail. Ils ont pu faire un état des lieux de l’existant sur ces sujets :

  • L’hôtel possède de nombreux outils de communication, cependant les informations ne sont pas toujours transmises aux opérationnels. Certaines réunions qui regroupent l’ensemble du personnel ne favorisent pas les échanges, ni la prise de parole de chacun. Les informations diffusées sont souvent globales et difficilement appréhendables au niveau des services.
  • Les services opérationnels (logistique) et supports (réservation, commercial) sont cloisonnés, ce qui occasionne des dysfonctionnements notamment en cas d’évènements de dernière minute (réservations de salles pour séminaires),
  • Les encadrants de proximité sont jeunes, parfois peu expérimentés, et fortement sollicités par les réunions, la gestion administrative, le reporting et les nombreux mails. De fait, ils sont peu présents sur le terrain auprès des équipes.

Sur la base de cet état des lieux, les salariés ont proposé des pistes d’amélioration :

  • Organiser des réunions d’information au niveau de chaque service (et non plus globales) sur les sujets qui concernent l’établissement. Détailler les éléments chiffrés (ainsi que leurs conséquences) au niveau des services pour que chacun se les approprie (les managers de proximité se positionnant comme relais de ces informations).
  • Lors des groupes de travail, de bonnes pratiques en termes d’organisation ou de communication interne ont été identifiées dans certains services (parrainage, affichage d’informations de dernière minute, cahiers de gestion du temps de travail, pratiques de reconnaissance individualisées…). Elles seront formalisées et analysées afin d’être déployées dans les différents services.

Concernant les mails, il a été proposé d’élaborer une charte des 10 bonnes pratiques d’utilisation des mails, à partir des supports existants dans le groupe hôtelier.

Bilan 

La méthodologie déployée a permis de mettre en œuvre très concrètement les principes de la QVT : favoriser l’expression et l’action des salariés sur leur travail.

Les membres du comité de pilotage ont apprécié le fait de s’exprimer sur les champs de la QVT. Ils ont été surpris d’entendre le point de vue des salariés des groupes de travail sur les priorités ainsi mises en avant. Les enjeux QVT « engagement et management participatif » ont trouvé un écho dans les constats et propositions concrètes des salariés. « Le contenu du travail » a été abordé à travers le besoin d’une meilleure prise en compte de l’activité et de ses contraintes, particulièrement en haute saison, ainsi qu’à travers l’expression d’un cloisonnement entre équipes. Le thème de la prévention des risques, préoccupation de la direction, a été abordé à travers la gestion de l’activité et de la charge de travail.

Les salariés ont beaucoup apprécié le moyen d’expression qui leur a été donné dans les groupes de travail. Le comité QVT a affirmé son positionnement et devrait profiter de la dynamique engagée dans l’établissement pour développer cette pratique. 

En conclusion, cette démarche a permis à l’hôtel de prendre du recul sur son fonctionnement après deux ans et demi d’existence. L’alternance des temps collectifs et temps individuels a été appréciée tant sur le plan des échanges entre entreprises que sur l’organisation temporelle, permettant l’appropriation des thématiques et la mise en application du plan d’action. 

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