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Un hôpital se restructure après le traumatisme d'un redressement judiciaire

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Description 

Ce cas concerne un hôpital privé de moyenne montagne, à but non lucratif, dans une situation inédite de redressement judiciaire. Ne voulant plus cautionner la politique conduite par le gestionnaires de l'hôpital, les financeurs refusent de combler les déficits.

Un nouveau directeur est recruté avec pour mission de montrer que l'hôpital est viable (équilibre financier) et de construire un projet d'établissement s'inscrivant dans la nouvelle législation.

Demande 

Cette mission est périlleuse compte tenu du contexte :

  • Traumatisme du personnel et de la population locale. Un climat général de défiance. Les directives données évoluent en fonction de l'impact médiatique et de l'influence des élus
    locaux.
  • Un sentiment de culpabilité du personnel.
  • Un choc culturel entre l'encadrement ancien dans l'hôpital et le nouveau directeur qui est évalué sur ses capacités à réduire les dépenses.

La nouvelle direction sollicite l'accompagnement d'Aravis.

Démarche 

Dans cette situation tendue de mutation consécutive à un échec, nous avons choisi, avec le directeur, les cadres et les représentants du personnel, de contractualiser la méthode d'intervention et les règles de fonctionnement.


Des groupes représentatifs des professions ont fait des propositions suite à un état des lieux des forces et des
faiblesses. Celles-ci ont été analysées par un groupe direction/encadrement. Ce groupe a élaboré des orientations que le directeur a traduit dans un plan d'actions. Ces travaux ont été ensuite présentés aux salariés.


La conduite accélérée du changement a été le principal sujet de discussions.


Pour boucler le budget, le directeur a entrepris la réorganisation des services logistiques et des services de soins.


La réorganisation des services logistiques a été conduite en coopération avec le responsable de ces services. Coopération facilitée par l'instauration rapide d'une relation de confiance. Il y a eu des décisions difficiles. Sans être
vraiment satisfaits, les salariés ont consenti à faire des efforts d’adaptation, tout en pointant les carences de
la nouvelle organisation.



Dans les services de soins, il fallait aussi rapidement rationaliser l'organisation pour limiter le recours à l'intérim. Des relations de défiance se sont instaurées
entre le directeur et l'encadrement du fait que le mode de management antérieur était peu participatif. De plus, les
objectifs du changement actuel n’ont pas été clairement expliqués. Le directeur étant peu disponible et l'encadrement n'ayant pas une pratique de dialogue collectif, le changement a été vécu comme annonciateur de
disparition d'activités : tout problème devenait une source de conflits.

Bilan 

L'intervention a permis, en peu de temps, une expression et une reconnaissance par la direction de certaines maladresses, puis un échange sur ses projets et ses contraintes. Elle a contribué à construire la confiance entre les représentants du personnel et la direction.


En revanche, l'encadrement dans les services de soins, au coeur de tensions et de remises en cause, n'a pu réussir à
se projeter dans l'avenir, ni à se sentir moteur dans les mutations. Les deux cadres soignantes se sont d'ailleurs
trouvées en grande souffrance jusqu'à leur arrêt maladie.

Méthodes et outils associés

Démarche collective visant à concilier conditions de travail des personnel, qualité de services et performance globale, la&nbsp