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Un dialogue social efficace pour porter un projet d'entreprise

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Hauts-de-France

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1440
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Région
Dans cette entreprise en pleine mutation, les relations entre les différents niveaux hiérarchiques étaient tendues et le dialogue social dégradé. Le partage d'un diagnostic exhaustif a favorisé la co-construction d'un plan d'action. L'accompagnement par l'Aract Haut-de-France a permis aux acteurs de renouer le dialogue et de partager à nouveau une vision commune du projet d'entreprise.

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Description 

Cette grande entreprise du secteur médical est en mutation depuis 10 ans : fin de son marché traditionnel et émergence d’un nouveau marché. Cette situation se traduit par une baisse d’effectifs dans le marché traditionnel et une augmentation d’effectifs dans le nouveau marché ; la croissance de ce nouveau marché par l’achat d’entreprises « autonomes » ; différents plans de sauvegarde de l'emploi (PSE) pour traverser ces mutations ; la création de la fonction DRH pour accompagner ces transformations et l’arrivée d’un nouveau directeur général.

Demande 

La demande de l’entreprise portait sur l’appui au dialogue social dans un contexte de dégradation des relations entre la direction des ressources humaines et les organisations syndicales. L’accompagnement a été demandé par les organisations syndicales, à la suite d’une recommandation de l’inspection du travail. Sollicitation soutenue par la direction générale.

Démarche 

Après un premier contact téléphonique avec l’intersyndicale, deux rencontres préalables ont eu lieu dans l’entreprise :

  • une première conjointe : direction générale, DRH, intersyndicale, a eu lieu dans l’entreprise pour envisager ensemble ce que pourrait être une démarche d’appui aux relations sociales ;
  • une deuxième rencontre, qui a consisté en des entretiens individuels avec les parties prenantes. Ces entretiens ont permis d’identifier les demandes exprimées par celles-ci (constats et attentes).

Au sujet du diagnostic du dialogue social et des attentes exprimées :

• Pour la direction, l’origine des difficultés constatées, c’est-à-dire la dégradation des relations entre organisations syndicales et direction des ressources humaines, s’expliquait par un déficit :

  • dans la conduite du changement : trop « descendante », rapide, et associant insuffisamment les organisations syndicales ;
  • du management du travail : trop éloigné du travail réel et ne soutenant pas assez la réalisation du travail.

La direction souhaitait donc que le dialogue social s’améliore, que l’entreprise retrouve une vision commune ; et insistait sur le rôle de l’encadrement dans cette perspective.

• La DRH dont la fonction est récente dans l’entreprise, cristallisait les tensions à la suite d’une succession de plans de sauvegarde de l'emploi (PSE), mais aussi de tensions entre les collaborateurs et leur manager. Elle souhaitait, pour sa part, que le dialogue social s’améliore et que son expertise soit reconnue.

• L’intersyndicale quant à elle exprimait un sentiment d’atteinte à son rôle de représentation du personnel, déplorant du mépris à son égard, de la rétention d’informations et une absence de communication. Elle signalait également l’existence d’un flou dans les attributions et le pouvoir décisionnel entre la direction générale et les autres directions, ainsi que des situations d’injonctions contradictoires. L’intersyndicale souhaitait donc avoir : un « bloc direction » homogène favorisant un dialogue social efficace (c’est-à-dire respectueux et constructif), une ligne managériale qualifiée, équitable et appliquant des règles connues de tous, et enfin une DRH proche du terrain.

Une synthèse de ces entretiens a été rédigée par l’Aract Hauts-de-France et validée par les participants.

Puis une troisième rencontre conjointe a eu lieu. Chaque partie prenante a pu présenter son propre diagnostic des relations professionnelles ou du dialogue social. Ces présentations ont fait l’objet d’un échange fructueux.

Les intervenants Aract ne se prononcent pas sur le fond des débats ; ils ont la responsabilité d’animer les rencontres prévues et de faire respecter les règles d’échange convenues par les parties. Ils s’engagent à la confidentialité sur les informations recueillies au cours de la démarche. Cette-dernière ne vise pas à ouvrir une discussion pour savoir qui a raison et qui a tort mais à favoriser un échange sur les préoccupations, sur la manière de comprendre et de ressentir les choses, dans un esprit d’écoute mutuelle.

La démarche en elle-même constitue une amorce dans l’atteinte des objectifs retenus ; c’est lors de la mise en œuvre du plan d’actions et du travail au quotidien qui suivront cet accompagnement que se confirmera ou non la réalisation des objectifs.

D’ores et déjà, le diagnostic des relations de travail et du dialogue social a montré qu’aujourd’hui la direction générale et la DRH sont en ligne directe avec les organisations sociales, mais avec une relation dégradée entre la DRH et les organisations syndicales. À l’avenir, on pourrait envisager que la direction générale prenne de la hauteur, et que ce soit plutôt la DRH qui soit en ligne directe, en lien avec les autres directions.

Bilan 

Le diagnostic a permis de montrer que les difficultés ne se situaient pas uniquement dans la relation entre la DRH et les organisations sociales, mais concernaient toute la ligne managériale.

D’où la question de la relation à construire pour un bon dialogue social. En effet, il faut être deux pour construire un dialogue social. Or si du côté des organisations sociales, il y a une intersyndicale constituée, il n’en est pas de même du côté direction. D’autres questions ont émergé, concernant l’organisation, la définition des attributions des uns et des autres et celle du management. Au niveau de la ligne managériale, ressort la nécessité de mettre en place d’un management non plus « descendant », mais à l’écoute du terrain et de ses réalités.

Les parties prenantes ont partagé ce diagnostic et l’objectif de construction du système de relation. L’Aract a signifié sa disponibilité pour la suite.

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