Un diagnostic RPS pour "panser" le collectif de travail…

L'établissement appartient à un groupe spécialisé dans l’univers du voyage (autoroutes, aéroports, gares), de la culture et des loisirs (musées, parcs des expositions, sites touristiques et sportifs, parcs de loisirs). L’établissement concerné est implanté sur une grande aire d’autoroute qui permet de faire la jonction entre le Nord et le Sud de l’Europe. Il emploie plus de 250 salariés sur 6 enseignes d’offres de service : restauration rapide, vente à emporter, restauration traditionnelle et gastronomique, activités de traiteur, service en hôtellerie et distribution pétrolière.

La demande de l'entreprise — un diagnostic des risques psychosociaux (RPS) sur ce site — s’inscrit dans un "projet groupe" plus global visant à aboutir à un accord d’entreprise sur les RPS. Aussi, un accord de méthode a été signé entre la direction et les partenaires sociaux à l’échelle du groupe sur divers points de ce projet : méthodologie, choix du cabinet, choix des sites investigués, implication de tous les acteurs sur les sites, formation commune sur les RPS au préalable…

Partenaires sociaux et direction se sont accordés dans le cadre de ce travail, sur le recours à l’Aract pour réaliser ce diagnostic RPS.

Une réunion de présentation des objets de l’intervention a été préalablement organisée conjointement par la direction (groupe, district, site), les IRP (groupe et site) et l’Aract. Tous les salariés y ont été conviés, et 80 d’entre eux y ont participé, compte tenu des contraintes de l’activité. Cela a été l’occasion pour la direction et les "IRP groupe" de repréciser le cadre plus large dans lequel s’inscrivait ce diagnostic et, pour l’Aract, de présenter l’objet et la méthodologie de l’intervention.


Lors de cette réunion, l’Aract a spécifié que son approche se situait au niveau collectif et n’avait pas vocation à analyser des conflits interindividuels; ce qui expliquait aussi l’orientation méthodologique de l’intervention pour des entretiens de collectifs représentatifs, au détriment d’entretiens individuels (même si 2 salariés ne souhaitant pas s’exprimer collectivement ont été rencontrés individuellement). Cette précision devait être apportée à ce moment-là, dans la mesure où le site venait de connaître des tensions très fortes qui laissaient des séquelles fortes sur certains, en dépit du départ du précédent directeur.

L’Aract a ensuite présenté les enseignes et catégories de personnel concernées par le diagnostic, compte tenu des préoccupations du groupe et des choix opérés avec les IRP groupe. Mais des personnels d’enseignes non retenus pour le diagnostic ont fait connaître leur souhait d’être aussi pris en compte dans cet état des lieux RPS. L’intervention a donc été réajustée séance tenante au regard des attentes « locales » non repérées au niveau Groupe.

Par ailleurs, lors de cette présentation, il a été rappelé que les entretiens seraient réalisés sur la base du volontariat. Les IRP locaux (du site) devaient être les relais pour repérer les personnes volontaires et organiser les entretiens avec la direction du site.

Cette réunion de 3 heures (avec une dizaine de collectifs de travail n’ayant pas l’habitude de se partager compte tenu des contraintes de l’activité – plusieurs enseignes réparties sur les deux côtés de l’autoroute…) a été cruciale. En effet, elle a permis non seulement de créer un "collectif site" autour d’un objet commun à instruire, mais aussi de faire le lien entre les échelles Groupe - District - Site.

Les investigations (entretiens, études de traces écrites, observations de situation de travail) se sont ensuite effectuées dans un climat de confiance malgré l’histoire récente du site. Et le diagnostic a ensuite été restitué dans les mêmes configurations que sa présentation.

Par la méthodologie mise en œuvre, nous avons évité l’écueil d’instruire les conflits interpersonnels induits par l’ancienne direction. L’étude démographique, les liens entre RPS et choix d’organisation du travail, entre RPS et management ont été étudiés et ont donné lieu à des pistes d’amélioration sur ces dimensions organisationnelles et managériales.

Sans l’accord de méthode au niveau du groupe (direction/IRP) et le dialogue social construit au préalable, l’intervention n’aurait pas pu avoir lieu. Spécialement sur un site qui avait connu une période très difficile.

Aujourd’hui, le groupe précise que cette intervention de l’Aract livre un diagnostic global sur mesure, adapté aux process de l’entreprise. L’analyse démographique de la population, les liens avec les choix d’organisation du travail ainsi que les outils et principes de GRH ont permis à l’entreprise d’avoir une approche plus transversale et établir des liens entre risques psychosociaux et pénibilité. Pour l'entreprise finalement, ce diagnostic est un véritable outil de pilotage qui permet aujourd’hui de signer un accord global avec des pistes d’actions transversales.