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Un diagnostic partagé pour un plan de prévention adapté à la complexité des situations de travail
Publié le 23/09/2014
A propos
Publié le 23/09/2014
Reconnue d’utilité publique, cette association (loi 1901) œuvrant dans le secteur médico-social, accompagne au quotidien plus d’un millier d’usagers en situation de handicap intellectuel et leurs familles. Elle est affiliée à un réseau d’associations de familles et regroupe 23 établissements adaptés répartis sur l’ensemble du département. La prise en charge de ses usagers va de l’hébergement à l’accompagnement éducatif à domicile en passant par l’externat. Elle compte 500 adhérents et emploie 450 salariés.
Les tensions, le manque de ressources, les insatisfactions individuelles et collectives face à des conditions de réalisation de leur travail dégradées… tout cela a motivé les acteurs à s’engager dans la compréhensions des causes de mal-être et de contre-performances et la construction d’un plan de prévention opérationnel. La direction générale, en coordination avec un comité de pilotage paritaire, a fait appel à l’Aract Haute-Normandie pour l'accompagner dans la prévention des risques psychosociaux (RPS) au sein d’un institut médico-éducatif (IME) et de son siège social.
Un diagnostic en trois temps :
Trois grandes étapes ont permis de formaliser les diagnostics :
- Analyse documentaire (organigrammes, indicateurs RH et santé au travail, Document Unique de délégation, charte de l’association, vœux et orientations 2013, projet d’établissement, cahier des délégués du personnel et règlement intérieur de l’IME.
- Observations des situations de travail auprès des différentes entités du siège et au sein de l’IME.
- Entretiens individuels et collectifs croisés avec les observations au sein des deux établissements.
Deux établissements aux problématiques spécifiques : une attente partagée autour de la qualité du travail:
• Pour le siège de l’association, la majeure partie des services déplore des difficultés à collaborer en interne et avec les établissements. Certains professionnels souhaitent mieux fonctionner dans la transversalité et tentent de construire leur place dans l’organisation afin de réaliser au mieux leurs missions et faire face aux contraintes de leur travail. Les relations de travail sont perçues comme relativement bonnes voire conviviales ; Or la méconnaissance des rôles, des missions, des responsabilités ou des délégations de chacun peut conduire à des malentendus, par manque de communication ou de collaboration. De plus, des problématiques spécifiques dues aux relations interpersonnelles ou à la nouvelle configuration des locaux donnent le sentiment d’une baisse de la convivialité au sein de l’établissement.
• Pour l’IME, la qualité de l’accompagnement des enfants et adolescents est la principale problématique. Elle est centrale pour les salariés car ces valeurs partagées constituent le sens même du travail effectué. Cet accompagnement est décrit comme difficile du fait de périodes de violence, d’agitation ou de mal-être chez les jeunes. De plus, des contraintes structurelles semblent amplifier les difficultés : espaces de travail limités, manque d’outils face à la pathologie mentale, départ du médecin psychiatre, multiplicité des problématiques liées au handicap et à l’amplitude d’âges de certains groupes, une charge de travail importante, une équipe pluridisciplinaire de petite taille. Les relations avec les familles également difficiles viennent amplifier les contraintes des professionnels. D’où un manque de communication nuisible au maintien des acquis des jeunes accompagnés. Enfin, si l’équipe connaît aujourd’hui une période plus sereine et désire renforcer sa cohésion, le collectif de travail reste fragilisé à la suite des tensions consécutives à d’importants changements managériaux. Les salariés déploient donc des efforts parfois épuisants pour limiter l’impact du collectif de travail sur l’accompagnement des jeunes.
Certaines recommandations ont été déclinées en actions opérationnelles par les établissements.
• Pour le Siège, la priorité est de mieux communiquer et collaborer. Sont prévus : des groupes de travail et des réunions d’information transverses, une newsletter, des fiches de postes et la mise à jour des délégations afin de rendre visibles le travail, les contraintes et les responsabilités de chacun.
• Pour l’IME, structurer les échanges, outiller sur la pathologie mentale et renforcer les liens avec les familles est défini comme prioritaire: une meilleure planification des temps d’échanges entre les professionnels, un planning de récréation… Les compétences internes des psychologues, la formation professionnelle et le renforcement des partenariats sont des leviers identifiés pour adapter l’accompagnement et prévenir la violence.
Le plan d’action global sera amené à évoluer au fur et à mesure que d’autres établissements bénéficieront d’un diagnostic et sur la base d’une évaluation des actions de prévention expérimentées ; il prévoit le recours à un questionnaire afin de produire des indicateurs annuels et déterminer d’autres établissements pertinents pour y réaliser des diagnostics approfondis. Il prévoit également de se doter d’une ressource dédiée afin de poursuivre la démarche de prévention.
La communication interne apparaît comme une priorité afin de renforcer une culture commune et permettre à chacun d’être informé de l’activité des autres établissements. Enfin, la formation de l’ensemble des encadrants vise à favoriser les espaces de régulation sur le travail et l’outillage face à la pathologie mentale.
Peu après le début du diagnostic, un CHSCT a été constitué au sein de l’association, ce qui explique l’absence d’analyse des comptes rendus de cette instance au cours de l’intervention.
Aucun questionnaire n’a été proposé lors du diagnostic. Cependant, pour l’extension de la démarche de prévention aux autres établissements de l’association, le recours à différents outils ciblés est étudié.
