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Un diagnostic juste et partagé pour des pistes d’action mieux adaptées et acceptées par tous les acteurs de l’entreprise
Publié le 19/03/2015
A propos
Publié le 19/03/2015
Cette mutuelle du secteur agricole, qui couvre trois départements, intervient sur différents registres de la protection sociale, c’est-à-dire sur l'ensemble des branches de la sécurité sociale (maladie, famille, vieillesse, accidents du travail et maladies professionnelles). Elle gère également la protection sociale complémentaire en matière de retraite, santé et de prévoyance. En charge la médecine du travail, elle mène aussi des actions de prévention des risques professionnels à travers une politique d'action sanitaire et sociale adaptée aux populations vivant sur les territoires ruraux. Elle s'emploie à maintenir la démographie agricole et participe à la mise en œuvre des nombreuses réformes législatives qui impactent ses ressortissants.
Fin 2013, la mutuelle, issue de la fusion récente de deux caisses, doit faire face à une situation délicate avec la difficulté à s’inscrire dans les objectifs économiques fixés par la caisse centrale et à répondre aux objectifs de qualité de service pour les adhérents.
Pour dépasser ces difficultés, la direction de la mutuelle a développé un ambitieux projet d’entreprise qui vise notamment à revoir les implantations des services, à redéfinir la politique d’accueil et à revisiter les processus de gestion.
C’est dans ce contexte que l’Aract a été sollicitée pour accompagner la réorganisation du service «Actions sanitaires et sociales», impacté par la réorganisation générale, et amené à anticiper une diminution des effectifs due au non remplacement de plusieurs départs à la retraite.
La conduite du projet s’est appuyée sur un groupe de pilotage paritaire, associant le management et des représentants des salariés des différents départements. Dans un contexte de tension au niveau du dialogue social, la composition du comité de pilotage a été une phase importante de la démarche, et a fait l’objet de plusieurs réunions avec les représentants du personnel du service «actions sanitaires et sociales». Ce groupe a été responsabilisé dans le de suivi du processus d’accompagnement, à savoir : informer les salariés sur la démarche, organiser la phase diagnostic, valider la composition des groupes de travail chargés de proposer le cahier des charges de la nouvelle organisation.
La phase de diagnostic a permis de mettre en évidence différentes sources de difficultés rencontrées par les professionnels de l’action et de l’accompagnement social:
• L’abondance de cadres de référence pour l’action. En effet, différents textes issus des niveaux national et local proposent des priorités pour orienter l’activité. Au final, la combinaison de ces textes offre un cadre qui ne permet pas de faire ressortir des priorités partagées. L’activité se trouve ainsi conditionnée par les flux et la nature des demandes, et par les compétences ou aspirations des professionnels, D’où des différences notables d’activité en fonction des territoires et des difficultés de pilotage soulevées par le management.
• La multiplicité des champs d’intervention du service (enfance, jeunesse, précarité, santé…) et la difficulté pour les professionnels de maîtriser l’ensemble des dispositifs qui évoluent régulièrement. Une cellule d’appui thématique existe au niveau du siège, avec des experts des différents sujets, mais ces derniers sont également affectés à un territoire et ont du mal à faire vivre cet appui transversal.
• Avec 23 implantations, le service « actions sanitaires et sociales » est présent au plus près des ressortissants. Cependant cette présence n’est pas associée à un niveau de service équivalent dans les différents bureaux. Les travailleurs sociaux implantés dans les agences bénéficient de l’ensemble des outils techniques en soutien de leur activité.
À l’opposé, plusieurs intervenants sont seuls ou à deux dans des bureaux loués spécifiquement par la mutuelle pour l’action sociale. Ces bureaux ne sont pas toujours équipés des outils techniques, et surtout sont identifiés comme les bureaux de la mutuelle. Les ressortissants s’y adressent donc pour des problèmes de santé, de maladie… Ces situations sont source de tensions. Il existe également des implantations dans des locaux qui accueillent différentes organisations agricoles. S’ils sont susceptibles de rencontrer les mêmes difficultés que les bureaux isolés, les professionnels y disposent de moyens techniques leur permettant d’élaborer des actions collectives en partenariat avec les structures présentes sur le même lieu.
• Au-delà d’un travail d’écoute et d’orientation, les sollicitations des ressortissants peuvent se traduire par la mise en place d’une aide sur différents registres (santé, accompagnement des personnes âgées, logement, etc.). Les processus de gestion de ces différents dispositifs sont jugés coûteux en temps par les équipes, et surtout l’équipe administrative a du mal à traiter les flux de demandes. D’où d’importants retards dans l’attribution des aides pour des besoins jugés urgents par les travailleurs sociaux, qui peuvent se trouver en situation difficile face aux bénéficiaires.
• Autre point majeur, la question du reporting. Les professionnels sont en effet tenus d’enregistrer à la demi-heure leur activité. Si le dispositif a eu du mal à se mettre en œuvre, il est aujourd’hui source d’une grande frustration.
Ces éléments de diagnostic ont été débattus au sein du comité de pilotage et ont débouché sur la création de 4 groupes de travail chargés de proposer des pistes d’amélioration. Les thématiques retenues étaient en lien direct avec les constats partagés lors de la phase diagnostic: la déclinaison du projet de service pour définir des priorités d’actions partagées ; l’organisation cible et le nouveau maillage territorial ; l’amélioration des processus de gestion ; l’organisation administrative.
Animé par un binôme manager/salarié issu du comité de pilotage, chacun de ces groupes devait faire appel à des professionnels volontaires et bénéficiait d’un budget temps de 3 réunions pour élaborer des propositions. Une charte et des outils d’animation ont été proposés pour guider les animateurs.
Les pistes proposées par les différents groupes de travail ont fait l’objet d’un premier travail au niveau de l’encadrement avant d’être présentées et débattues lors du comité de pilotage. Les débats ont été riches et ont permis d’enrichir les propositions. Au-delà, les attentes des différentes parties prenantes portaient sur la déclinaison opérationnelle de ces pistes et le délai de mise en œuvre. Les groupes de travail se sont donc vu confier une nouvelle feuille de route sur ce point : selon quelles modalités et avec quel calendrier faire évoluer l’organisation. Une démarche qui se poursuit actuellement.
