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Travailler sur l'organisation pour réduire les tensions

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Cas entreprise Mecabourg

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506
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Les relations entre ces cabinets dentaires et ce laboratoire de fabrication de prothèses dentaires se sont dégradées au cours des dernières années. Pourtant les deux travaillent pour une même union de mutuelles. Pour améliorer les choses, il faut sortir des conflits de personnes et aborder les questions d'organisation et de stratégie.

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Qui ? 

Cette union départementale fédère, anime et représente des mutuelles, tout en leur proposant des services ainsi qu'à leurs sociétaires.

Le secteur dentaire représente la part la plus importante de l'activité. Il emploie la moitié du personnel, réparti dans six cabinets et un laboratoire de prothèses.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis plusieurs années, les relations entre cabinets et laboratoire se tendent, provoquant des conflits et des tensions. Ce qui génère, aux dires de la direction, une augmentation du stress pour le personnel du laboratoire. Il s’agit d’aider la structure à mieux objectiver les problèmes, notamment en termes d’organisation et de relation et à identifier des actions possibles.

Qu’ont-ils fait ?  

Si les tensions entre dentistes et laboratoires sont assez courantes dans le métier, elles sont aujourd’hui accentuées par une pression croissante : la pénurie de main d’œuvre et les difficultés de recrutement allongent les délais d'attente pour la clientèle ; l'assouplissement de la réglementation en matière de prise en charge d’un certain type de prothèses provoque un développement de cette activité, alors que le taux de prothèses refaites augmente. D'où un recours croissant à la sous-traitance.



Ces tensions sont d’autant plus fortes que les exigences de la clientèle augmentent. Elles varient d'un praticien et d'un site à l'autre, et peuvent aller jusqu'aux violences verbales par téléphone entre chirurgien-dentiste et responsable de laboratoire.

Voilà deux ans, la direction a organisé des réunions entre les deux parties pour tenter de résoudre le problème. Les améliorations n’ont pas été pérennes.



La direction souhaite « apaiser les choses », d'une part, pour prévenir les risques professionnels au sein de la structure, dont le stress, d'autre part, pour mieux répondre à la demande de la clientèle, en réduisant le taux de prothèses refaites et les délais.



Il s’agit avant tout de sortir des conflits entre personnes, pour remonter jusqu’à la stratégie et aux évolutions du métier. Analyser des problèmes de relations nécessite alors de partir des faits, de les relier à leur contexte et de s'interroger non seulement sur le mode de fonctionnement des salariés et les relations qu'ils entretiennent, mais également sur l'organisation de l'entreprise, sa stratégie, son métier.



En l'occurrence, les deux entités - centres dentaires et laboratoires – se juxtaposent et présentent des modèles d’organisation bien différents : les premiers sont plutôt dans « l’intimité client », avec des activités indépendantes, en lien avec une responsabilisation de plus en plus forte dans la prise en charge de la clientèle ; le second se rapproche du modèle « meilleur produit », avec des activités interdépendantes et un fonctionnement de type industriel (découpage et spécialisation des tâches, contrôle qualité…



Les modalités de communication entre les deux se révèlent assez peu développées. Elles reposent principalement sur les individus et leur « bonne volonté », et l'on communique surtout en cas de problème.



Il existe très peu de temps de coordination ou de travail en équipe, notamment pour débattre sur les indicateurs de qualité et les objectifs du travail. A cela s’ajoute une forte divergence de points de vue sur la nature même du problème et ses origines, ainsi qu’une méconnaissance des uns et des autres.

Avec quels effets ?  

La démarche a permis à chacun de s'exprimer sur ses contraintes et sur l’évolution du contenu du travail des uns et des autres.

Pour construire un lien entre centres dentaires et laboratoire, plusieurs pistes sont avancées :

- améliorer et développer les outils de liaison (fiches de prescription, supports numériques...) ;

- mettre en place une procédure de suivi de la qualité des prothèses (création d’outils d’évaluation, élaboration d’une démarche de recueil de données, identification de prothésistes et dentistes « référents »...) ;

- dégager du temps de travail commun, notamment entre les deux responsables.

D’autres préconisations ont été formulées sur le fonctionnement du laboratoire (notamment sur le renforcement de la délégation de la relation clients) et du secteur dentaire de manière générale (relations clients - fournisseurs, rôle de l’encadrement intermédiaire).

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