Transférer les savoirs au plus près du terrain

L’entreprise est spécialisée dans des produits à haute valeur ajoutée et la maîtrise de processus de production continue à hautes exigences technologiques. Elle a bâti son développement sur 3 niveaux de culture :

- une culture de métier dont le principal vecteur est le compagnonnage,

- une culture de la compétence qui s'est structurée au fil de "démarches compétences" successives pour se stabiliser sous la forme d'une "démarche compétence au plus près du terrain",

- une culture managériale visant à faire produire du progrès à tous niveaux de l'entreprise.

L’intervention débute par une phase de diagnostic. 46 entretiens sont menés dans le cadre de 2 comités de pilotage. L'un, créé au niveau central, vise à comprendre le contexte global, les contraintes environnementales, les enjeux, les défis, les exigences des clients.
L’autre est créé au niveau d'un site de production pour comprendre les process productifs et organisationnels, les processus de gestion, les défis en GRH, le rôle des acteurs.



De ces entretiens, tant individuels que collectifs, il ressort 36 « bonnes pratiques », estimées nécessaires à la construction et à la bonne transmission des compétences. Ces pratiques ont été évaluées sur le terrain pour leur efficacité à permettre l’appropriation des connaissances par les acteurs d'un secteur précis. Un retour à la direction aura permis d'améliorer quelques-unes de ces pratiques.



L’analyse de ces 36 bonnes pratiques aide à comprendre comment s'acquiert le savoir au travers de 8 situations de travail différentes et montre comment acquérir de la compétence individuelle, de la compétence collective et de la compétence partagée. L'outil ainsi créé met en lumière pour la direction le niveau d’efficience des divers dispositifs de transmission existants et des moyens engagés sur le terrain au niveau d'un collectif de travail.



Dans une deuxième étape, l’intervention se centre sur l’observation et l’analyse du travail sur un collectif limité à une zone d'activité.

Elle procède à un repérage du rôle des acteurs au regard des exigences du travail : d’une part, le rôle des managers et de la ligne managériale (fonctions déléguées) dans leur prise de décision concernant le développement de leur personnel et, d’autre part, rôle des acteurs clés de la ligne d'appui technique.

Un travail fin d'analyse permet de modéliser les processus interactifs entre les deux types d’acteurs en coresponsabilité. Il fait apparaître une fonction déterminante pour le transfert du savoir à l’interface entre les techniciens et ingénieurs travaillant de jour et les opérateurs postés en 5 équipes. Ce rôle clé peut être exercé entre autre par un (des) senior(s) expérimentés, quelques années avant leur sortie d'activité.



Enfin, l’intervention organise une mise en relation des deux lignes d'acteurs complémentaires lors d'une journée de séminaire. Chacun prend conscience du rôle de l’autre en termes de savoirs à partir des modèles mis à jour et imagine comment il est possible de transférer à d'autres zones d'activité ce qui a été repéré comme pertinent dans la zone d'activité observée.