Transférer les savoirs au plus près du terrain

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Transfert de savoir-faire

Management du travail

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Publié le 09/03/2006

A propos

Référence

149

Catégorie

Secteur d'activité

Industrie

Effectif

250 à 499

Code APE

Région

Grand Est

Une entreprise sidérurgique de pointe, confrontée au risque de pertes de savoirs lié au vieillissement de ses agents, optimise ses processus de transfert de connaissances sur le terrain. Elle repère « 36 bonnes pratiques » dans ce domaine et identifie le rôle clé de la relation entre la ligne managériale et la ligne support.

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Publié le 09/03/2006

Qui ?

Cette entreprise de production d'aciers plats appartient à un leader européen de produits sidérurgiques. Même si l’entreprise a procédé à des embauches de jeunes dans les dernières années, la population demeure vieillissante : près de 60 % des 350 salariés ont plus de 50 ans, 2/3 des agents auront quitté l'entreprise en 2010. Dans ces conditions, ce secteur de production cherche à optimiser ses ressources et s'organise pour favoriser les processus d'appropriation et de transfert du savoir.

Quel était le problème à régler ?

Une des directions opérationnelles de l’entreprise se pose des questions sur l’efficacité de ses modalités de capitalisation et de transfert des connaissances. Dans un contexte de perte prévisible de compétences pointues, elle ne veut pas courir le risque d'une dégradation de la performance. Elle se demande comment rendre assez « rustique » et donc plus facilement transmissible une compétence collective qui peut devenir fragile. Elle accueille l’ARACT Lorraine pour accompagner sa réflexion dans le cadre d’un projet européen.

Qu’ont-ils fait ?

L’entreprise est spécialisée dans des produits à haute valeur ajoutée et la maîtrise de processus de production continue à hautes exigences technologiques. Elle a bâti son développement sur 3 niveaux de culture :

L’intervention débute par une phase de diagnostic. 46 entretiens sont menés dans le cadre de 2 comités de pilotage. L'un, créé au niveau central, vise à comprendre le contexte global, les contraintes environnementales, les enjeux, les défis, les exigences des clients.
L’autre est créé au niveau d'un site de production pour comprendre les process productifs et organisationnels, les processus de gestion, les défis en GRH, le rôle des acteurs.

De ces entretiens, tant individuels que collectifs, il ressort 36 « bonnes pratiques », estimées nécessaires à la construction et à la bonne transmission des compétences. Ces pratiques ont été évaluées sur le terrain pour leur efficacité à permettre l’appropriation des connaissances par les acteurs d'un secteur précis. Un retour à la direction aura permis d'améliorer quelques-unes de ces pratiques.

L’analyse de ces 36 bonnes pratiques aide à comprendre comment s'acquiert le savoir au travers de 8 situations de travail différentes et montre comment acquérir de la compétence individuelle, de la compétence collective et de la compétence partagée. L'outil ainsi créé met en lumière pour la direction le niveau d’efficience des divers dispositifs de transmission existants et des moyens engagés sur le terrain au niveau d'un collectif de travail.

Dans une deuxième étape, l’intervention se centre sur l’observation et l’analyse du travail sur un collectif limité à une zone d'activité.

Elle procède à un repérage du rôle des acteurs au regard des exigences du travail : d’une part, le rôle des managers et de la ligne managériale (fonctions déléguées) dans leur prise de décision concernant le développement de leur personnel et, d’autre part, rôle des acteurs clés de la ligne d'appui technique.

Un travail fin d'analyse permet de modéliser les processus interactifs entre les deux types d’acteurs en coresponsabilité. Il fait apparaître une fonction déterminante pour le transfert du savoir à l’interface entre les techniciens et ingénieurs travaillant de jour et les opérateurs postés en 5 équipes. Ce rôle clé peut être exercé entre autre par un (des) senior(s) expérimentés, quelques années avant leur sortie d'activité.

Enfin, l’intervention organise une mise en relation des deux lignes d'acteurs complémentaires lors d'une journée de séminaire. Chacun prend conscience du rôle de l’autre en termes de savoirs à partir des modèles mis à jour et imagine comment il est possible de transférer à d'autres zones d'activité ce qui a été repéré comme pertinent dans la zone d'activité observée.

Avec quels effets ?

Le travail réalisé a mis en lumière l'importance d’une bonne organisation et définition des missions des acteurs de la ligne opérationnelle et de la ligne support, en termes de transmission des savoirs.

Il s’agit en effet d'amener ces acteurs à extirper le savoir du réel et de l'événementiel pour le mettre au service de tous, soit en complétant les outils ressources existants, soit en les rendant plus abordables, soit en amenant les acteurs clés à penser au transfert.

A l'issue d'une expérience repérée positive d'une mission de Tuteur - Médiateur sur une zone d'activité, la direction a pris la décision de reproduire cette initiative à d'autres zones de production avec un pilote chargé de mettre de la cohérence. Si cette opération s'avère pertinente, cette expérience pourra être proposée à d'autres unités de production de cette entreprise.