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Transférer les compétences en situation de travail

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Cas entreprise Mecabourg

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156
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Dans un contexte de changements organisationnels, cette entreprise, spécialisée dans la fabrique de poutrelles en béton, a expérimenté une démarche originale de transmission des compétences. Ancré sur des situations réelles de travail, ce dispositif favorise les coopérations et les échanges entre salariés.

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Description 

L’entreprise appartient à un groupe industriel (1400 personnes, 18 sites de production), leader sur le marché des systèmes constructifs pour les planchers, structures et ossatures de bâtiments, avec une spécialité : le béton précontraint destiné à la construction. La population salariée (200 personnes) est essentiellement ouvrière (à 60%) avec de faibles compétences à l’entrée. Cette population demeure vieillissante même si l’entreprise a procédé à des embauches de jeunes dans les dernières années.

Demande 

Confrontée à des évolutions techniques et organisationnelles ces 3 dernières années, l’entreprise cherche à améliorer le niveau de polyvalence et les résultats qualités des équipes de production. Dans cette perspective, elle souhaite organiser, au plus près du terrain, la transmission des savoir faire des plus anciens et favoriser le partage des compétences entre opérateurs. Il s’agit d’expérimenter, dans le cadre d’un projet européen « Equal », un processus de transmission des compétences qui réponde à ses besoins. L’engagement dans le projet Equal « compétence quinqua », a été perçu par la direction du site comme un prolongement des évolutions organisationnelles engagées ces deux dernières années. Une opportunité d’impliquer les opérateurs et de valoriser les compétences des plus expérimentés. Au-delà des moyens financiers apportés par le projet, la perspective de pouvoir s’appuyer sur un tiers externe dans une logique d’expérimentation ont également contribué à l’engagement du directeur dans la démarche.

Démarche 

L’engagement dans le projet Equal a été perçu par la direction comme un prolongement des évolutions organisationnelles engagées ces deux dernières année. Une opportunité d’impliquer les opérateurs et de valoriser les compétences des plus expérimentés. Au-delà des moyens financiers apportés par le projet, la perspective de pouvoir s’appuyer sur un tiers externe dans une logique d’expérimentation a favorisé l’engagement du directeur dans le projet.

Plusieurs phases peuvent être identifiées au niveau du processus de transmission des compétences expérimenté sur l’un des ateliers de l’usine.

  • Dans un premier temps, le diagnostic socio-économique réalisé en amont a permis de relever les enjeux de l’entreprise, d’identifier ses besoins en compétences et de dégager les axes de travail à engager. À l’issue de cette phase, un travail d’identification des compétences critiques a été réalisé. L’opération a consisté à repérer les grandes fonctions des encadrants et leurs compétences ; deux référentiels ont ainsi été élaborés (chefs d’équipe et contremaîtres). Le groupe de travail, mis en place, a, sur la base de ces référentiels, identifié les savoir-faire à transférer. Ces « savoir-faire » correspondent à des compétences critiques, compte tenu, d’une part, de leurs incidences sur la bonne marche du process, et d’autre part d’un niveau de partage relativement faible. Par la suite, plusieurs personnes ont été repérées par l’encadrement comme détenteurs de ce type de compétence et donc susceptible d’être en situation de transférant.
  • Temps fort du dispositif, le « banc école » consiste à affecter « transférants » et « transférés » sur un hall de production afin de réaliser un banc complet avec l’objectif de partager et d’échanger sur ses façons de faire. Si le « banc-école » se déroule en situation normale de production, l’objectif de productivité devient secondaire (nombre de bancs réalisés par rapport au temps de réalisation non considéré) par rapport à l’objectif d’optimisation des échanges et des coopérations sur le travail. La situation de travail est ainsi « didactisée » en ce sens ou l’on met en place tout au long du processus (avant, pendant et après le « banc –école ») des conditions qui permettent à l’activité de travail d’être formatrice.
  • En aval du dispositif, l’organisation de séances de débriefing avec le consultant externe et l’encadrement favorise l’analyse et la réflexion sur les situations - problèmes rencontrées lors du banc école. Ces séances contribuent grandement au processus d’acquisition et de transmission des compétences.

Au final, l’ingénierie du projet et la méthodologie développé par le consultant ont, incontestablement, contribué à favoriser la réflexion sur les conditions favorables à la transmission des compétences en situation de travail et l’intérêt d’engager des démarches participatives.

Bilan 

L’amélioration des taux de rebuts et l’observation de nouvelles façons de faire chez certains transférés sont identifiées comme des indicateurs de réussite. Pour la direction du site, le dispositif a déjà impulsé de nouvelles de pratiques de coopération et d’échange sur ses façons de faire . Le travail d’accompagnement collectif en amont et en aval a favorisé les coopérations et les échanges entre les salariés concernés. Chacun s’accorde à reconnaître l’intérêt de ce type d’échange pour confronter les différents points de vue et façons des collectifs de travail. Parmi les éléments les plus significatifs, on retiendra également, la valorisation des savoir-faire et tour de main des plus expérimentés. Le fait de mobiliser des « transférants » non - encadrants a ainsi contribué à valoriser le travail des opérateurs, à motiver les équipes de travail. Enfin, l’ingénierie du projet et la méthodologie développé par le consultant ont contribué à favoriser la réflexion sur les conditions favorables à la transmission des compétences et l’intérêt d’engager des démarches participatives.

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