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TPE : comment concilier définition de poste et souplesse d'organisation ?

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Cas entreprise Mecabourg

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788
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Cette petite entreprise informatique se trouve à la croisée des chemins : alors qu’elle se développe plus lentement que prévu sur son marché principal, elle multiplie les projets pour compenser, ce qui a des effets négatifs sur les conditions de travail. Le dirigeant et les salariés décident de se pencher sur l’organisation du travail.

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Description 

Cette entreprise développe et installe des solutions logicielles de l'avant séance dans les salles de cinéma équipées en numérique. Elle propose également des prestations techniques d’encodage de spots existants, et de création de spots (autopromotions, publicités) en 2D et 3D.

L’effectif comprend le dirigeant, deux informaticiens, un infographiste, un commercial, et deux élèves ingénieurs dans le cadre d’une formation en alternance.

Demande 

Les charges de travail étant très variables, l'équipe est très souple et polyvalente, même si chacun a été recruté pour une activité déterminée. Cette souplesse n’est pas très bien acceptée.

Aussi, le dirigeant et les salariés souhaitent clarifier l’affectation des tâches en formalisant des fiches de fonction, … mais avec des attentes contradictoires : officialiser la souplesse de l'organisation pour le dirigeant, délimiter précisément la fonction de chacun pour les salariés. Une réflexion impliquant l’ensemble de l’équipe sur l’organisation du travail et la gestion des ressources humaines s'avère nécessaire. Elle pourrait servir de base à l’élaboration ultérieure de fiches de poste.

Démarche 

Cet accompagnement a consisté dans un premier temps à réaliser un diagnostic partagé sur l’organisation actuelle du travail et ses incidences sur l’efficacité de production et sur les conditions de travail. Puis dans un second temps des séances de travail ont été animées pour l’élaboration d’un plan d’action.

Du point de vue du dirigeant, la gestion de l’avant séance est un nouveau marché qui se développe plus lentement que prévu car le contexte économique défavorable freine les prises de décisions des exploitants de salles et pour conséquence une gestion de la trésorerie difficile. Pour autant, le dirigeant estime que des points d’appuis permettent d’être raisonnablement optimiste à moyen terme. Les sollicitations des professionnels montrent que l’expertise de l’entreprise est de mieux en mieux repérée et la confiance des investisseurs est maintenue. A court terme, cela a des effets négatifs sur les conditions et les relations de travail : cela impose à l’ensemble de l’équipe de subir des efforts de réactivité et de souplesse pour répondre à des commandes diverses et des versements tardifs des salaires.

Les salariés pointent une certaine fragilité de l’entreprise due à une mise au point du logiciel plus longue que prévue qui retarde donc sa commercialisation effective. Pour compenser, le dirigeant engage l’entreprise dans de nombreux projets pour lesquels les salariés questionnent leur pertinence et pour lesquels ils ont la sensation de ne pas avoir toujours les compétences requises. Ils évoquent également un besoin de reconnaissance de leur investissement personnel pour la réussite de l’entreprise. Ils ont l’impression de ne pas être considéré en véritables acteurs de la réussite de l’entreprise.

L’analyse du travail montre des exigences d’organisation bien spécifiques à chacune des 3 activités de l’entreprise. Chacune d’entre elles requiert de la coordination et de la régulation avec le dirigeant. Or, la pratique de celle ci en la matière doit être mieux structurée. Les directives et la délégation sont trop floues pour permettre de travailler en autonomie et les précisions données tardivement induisent de travailler dans l’urgence en laissant de coté le travail en cours.

Cela a des répercussions sur la performance de l’entreprise (perte de temps, qualité de service), et sur les conditions de travail (incertitudes sur marge de manœuvre, délais contraignants, informations insuffisantes…). Cela a des répercussions également sur la qualité des relations entre le dirigeant qui regrette un manque d’autonomie des salariés qui pour leur part regrette un manque de reconnaissance.

A partir de ce diagnostic, le dirigeant et les salariés se sont entendus pour définir des actions favorisant une meilleure coordination afin d’améliorer le pilotage et le suivi des projets pour chacune des 3 activités. 3 séances de travail collectif ont permis de bâtir un plan d’actions. D’une part, il propose des modalités de coordination spécifiques adaptées à chacune des activités. D’autre part, il recentre la réunion d’équipe bihebdomadaire sur le suivi général de l’activité de l’entreprise.

Bilan 

L’intervention a créé les conditions d’une réflexion d’équipe orientée vers l’action dans une petite entreprise fortement occupée par le quotidien. Dirigeant et salariés ont ainsi pu s’interroger ensemble sur les conditions d’une bonne articulation et cohérence entre la stratégie, l’organisation du travail et les conditions de travail.

Une gestion des ressources humaines plus structurée et outillée apparaît comme nécessaire. Elle sera mise en place progressivement. De plus, un fonctionnement collectif mieux maîtrisé s’est affirmé au cours de la démarche, préalable indispensable pour consolider une gestion des projets, gage d’une meilleure efficacité de production et d’une ambiance de travail plus sereine.

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