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Tirer le meilleur parti de la participation des salariés à la vie de l’entreprise

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Dans un contexte de changement dans une entreprise, il est nécessaire d’impliquer les équipes dans la recherche de solutions concrètes en identifiant ensemble les dysfonctionnements. Car toute modification de l’organisation de la production, des collectifs de travail et du niveau d’efficacité… ne peut être bien comprise et acceptée dans ces moments-là par tous les acteurs que si ces derniers sont partie prenante dans l’élaboration des solutions. Le dialogue social au cœur de l’organisation, telle est l’enseignement de cette intervention.

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Qui ? 

Cette entreprise de vente en gros appartient à un groupe de grande distribution qui gère 3 enseignes (2 de grande distribution et 1 de gros). Avec 65 salariés répartis entre 3 magasins, elle commercialise des produits alimentaires et non alimentaires pour une clientèle de professionnels de l’hôtellerie et de la restauration. Chaque magasin est dirigé par un directeur et un adjoint. Les fonctions commerciales, comptables, financières et RH sont centralisées au niveau du groupe.

Quel était le problème à régler ?  

Le groupe connaît des difficultés financières qui l’ont obligé à procéder à se restructurer au sein des différentes entreprises et à repenser l’organisation des magasins de vente en gros. C’est dans ce contexte que le médecin du travail de l’un des 3 magasins signale à la DRH des plaintes émises par des salariés au sujet de leurs conditions de travail. La direction de l’entreprise fait appel à l’Arvise pour l’accompagner dans sa réflexion et la mise en place d'une démarche d’amélioration des conditions de travail. Également informé, le CHSCT accepte et devient partie prenante du projet.

Qu’ont-ils fait ?  

L'Arvise proposons un processus participatif en 4 phases: 1) Présentation de la démarche aux instances représentatives du personnel (IRP) afin de répondre aux questionnements, prendre en compte les suggestions et valider les métiers représentatifs pour réaliser la phase suivante.

2) La phase de diagnostic proprement dit prévoit des entretiens individuels et collectifs. Menés en totale confidentialité, ces entretiens se déroulent sur le lieu de travail, dans un endroit réservé à cet effet et pendant les heures de travail. Si à cette occasion, l’observation des situations de travail permet de découvrir l’environnement d’exercice du travail, les entretiens sont un moyen direct de recueillir le point de vue des salariés sur les conditions de réalisation de leur travail: modalités de la prescription, relations au travail, statut au sein du (des) collectif(s) de travail, reconnaissance…

3) La phase de restitution des éléments du diagnostic, les constats et les pistes d’amélioration identifiées. 4) Le plan d’action est discuté en CHSCT et mis en place par les acteurs de l’entreprise.



Parallèlement à la phase de diagnostic et d’entretiens menée auprès des salariés, un travail sur des indicateurs liés à la gestion des âges et la préservation de la santé a été engagé à partir d'une analyse de la population du magasin. Ont été ainsi révélés des liens entre vieillissement au travail et pénibilité des postes, entre ancienneté dans le poste et restrictions médicales…. Autant d'éléments qui permettront de réfléchir à une meilleure adéquation salarié/poste.



Les situations identifiées comme étant source de malaise au travail renvoient à des problématiques liées à: - L’organisation du travail : comment palier les absences et gérer au mieux les plannings tout en respectant l’amplitude horaire du magasin et l’articulation temps de travail/temps hors travail des salariés ? Comment redéployer les activités du fait de la baisse des effectifs?

- Des aspects physiques et liés à l’environnement de travail: port de charges et manipulations de marchandises; ambiances des espaces de travail (thermiques, sonores…); prise en compte du vieillissement au travail ? - Des relations humaines et des collectifs de travail: face à une ambiance de travail dégradée et à l’absence d’esprit d’équipe, comment redonner du sens au travail, et l’envie de travailler ensemble?



Les pistes d’amélioration partagées par la direction et les IRP concernent:



• L’organisation: redéfinir les postes, les activités auprès de l’équipe pour clarifier l’organisation des activités et les enjeux (qui fait quoi et pourquoi ?). Ce rappel des activités et des postes redonnera du sens au travail après une période de bouleversements.

• Les aspects physiques et environnementaux: identifiés pour la plupart dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels. Mais qu’en est-il de l’appropriation par les salariés? Comment communiquer sur la Prévention des Risques Professionnels ?

• Les relations humaines: prise en compte des parcours professionnels pour favoriser le développement des compétences. Réfléchir à la motivation aux niveaux individuel et collectif. Quelle(s) action(s) envisager pour redonner du sens au travail et du lien entre les salariés ?

Avec quels effets ?  

La direction, en accord avec le CHSCT, propose plusieurs pistes d’amélioration:

- Une formation pour recréer du lien entre les salariés et recentrer leur activité autour d’un objet commun. Le thème retenu concerne le commercial et la relation client.

- Présenter le DU et les actions de prévention des risques retenus aux salariés et le mettre en jour en y intégrant les Risques Psychosociaux.

- Mise en place d’une nouvelle organisation de travail pour une activité centrale dans le magasin et favoriser l’expression des salariés; se donner un délai de 3 mois d’application et en équipe travailler sur les points à améliorer.

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