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Télétravail : au-delà des préoccupations personnelles, rechercher des leviers organisationnels

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Expérimenter le télétravail

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1349
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Dans cette entreprise, le télétravail était jusqu'à présent une pratique gérée de façon individuelle, répondant à des préoccupations plutôt sociales (enfants malades…) ou individuelles (faciliter l’articulation des temps, gagner en concentration et efficacité…). L’intervention rapportée ci-après a pointé la nécessité pour l’entreprise d’observer un regard plus organisationnel et collectif du télétravail dans la mesure où il a des effets sur les conditions de travail des télétravailleurs mais aussi l’organisation et le fonctionnement du collectif dans son ensemble.

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Description 

Créée en 1968, l’entreprise s’est développée à partir du négoce de produits métallurgiques : acier, inox, aluminium... Progressivement, la PME familiale a diversifié son activité grâce au rachat de petites entreprises, permettant aujourd’hui au Groupe ainsi constitué de proposer divers services et produits de la métallurgie autour de trois grands pôles : bâtiment, négoce et tubes. 

Demande 

La démarche menée par l’entreprise en 2013, avec le soutien de l’Aract Poitou-Charentes, pour favoriser l’égalité professionnelle femmes-hommes, avait mis en évidence des pratiques de « télétravail gris ». Dans la perspective de formaliser ces pratiques, de mieux les connaître pour mieux prévenir les risques associés, et d’envisager le déploiement du télétravail auprès d’autres fonctions, l’entreprise a sollicité l’appui de l’Aract dans le cadre de la Convention de partenariat entre le ministère des Droits des femmes, de la Ville, de la Jeunesse et des Sports, et le Réseau Anact-Aract, signée le 20 juin 2014

 

Démarche 

L’intervention de l’Aract visait à inscrire les pratiques de télétravail dans une dimension organisationnelle, fonctionnelle et managériale en tenant compte des impacts du télétravail non seulement sur les conditions de travail des télétravailleurs mais aussi sur l’activité de travail des collaborateurs sur site. 

La démarche s’est déroulée en trois phases :

I. Le transfert et le partage de repères communs sur le télétravail :

  • Transfert de repères sur la définition, le cadre réglementaire et les enjeux du télétravail à la Commission égalité de l’entreprise ;
  • Présentation et amendement de la méthodologie de la démarche.

II. L’identification des enjeux, freins et conditions de réussite du déploiement du télétravail :

En préalable à l’extension du télétravail, un questionnaire co-construit avec le département Élaboration des Solutions de Transfert (EST) de l’Anact, a été administré auprès de 35 salariés identifiés par la Commission égalité, dont les principaux objectifs étaient :

  • Appréhender les représentations autour du télétravail et les conditions de sa mise en œuvre ;
  • Identifier les pratiques actuelles ou envisagées.

Les résultats du questionnaire ont été restitués à la Commission égalité ; ils ont permis de déconstruire certaines représentations notamment celles concernant les souhaits des salariés de pouvoir télétravailler (par ailleurs moins nombreux que prévu).

Puis, dans la perspective d’enrichir et approfondir ces résultats, deux groupes de travail animés par l’Aract Poitou-Charentes ont permis d’identifier les activités compatibles avec le télétravail, les opportunités et risques spécifiques liées, et des pistes d’actions. Ce travail a ouvert l’expérimentation d’une grille d’analyse des activités compatibles avec le télétravail.

Un premier groupe de travail réunissant des délégués commerciaux itinérants qui, de fait, travaillent à distance sans pour autant être considérés comme télétravailleurs, a mis en évidence des risques associés au travail à distance et les nécessaires actions à mettre en œuvre pour les prévenir (espaces de discussion avec les collaborateurs sur site, règles pour prévenir le débordement de la vie professionnelle sur l’espace privé…).

Un deuxième groupe composé de managers et cadres (responsable risques clients, responsable QSE, responsable opérationnel commercial, responsable force de vente, « décortiqueurs », contrôleur de gestion, direction, programmeurs, responsable paie) a instruit la possibilité d’un déploiement du télétravail soit pour répondre à des situations individuelles exceptionnelles soit pour répondre à des enjeux organisationnels et productifs.

III. Des pistes d’action pour alimenter la construction d’un plan d’action :

Sur la base des productions des groupes de travail et des travaux menés par le réseau Anact-Aract dans le cadre de la convention nationale, l’Aract Poitou-Charentes a présenté en Commission égalité les opportunités, les risques, les critères de compatibilité, les conditions de réussite et les enjeux du déploiement du télétravail au sein de l’entreprise. 

Bilan 

« L’expérience, l’ancienneté et la fidélité des salariés sont perçus comme une force dans notre entreprise. Pour qu’elles continuent à l’être jusqu’au départ en retraite des salariés, le diagnostic des facteurs d’usure professionnelle et leur prévention ainsi que l’anticipation de l’évolution des caractéristiques des effectifs doivent intervenir très tôt et pour tous les salariés ».

Cette conclusion fût celle de l’entreprise à l’issue de l’action collective. Elle résume remarquablement à la fois la nécessité d’une approche globale et pour tous des enjeux de la prévention de l’usure professionnelle. Les leviers de prévention sont tout aussi globaux et doivent être mis très tôt en place dans l’entreprise pour ne pas avoir à gérer, au cas par cas des situations parfois insolubles quand l’usure professionnelle s’est installée.

Pouvoir engager cette réflexion dans l’entreprise, c’est détenir assez d’informations sur les causes, les conséquences et les moyens d’agir  pour la promotion du bien vieillir au travail.

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