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Système d’information : autopsie d’une insatisfaction

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Cas entreprise Mecabourg

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399
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Code APE
Complexe et manquant d’ergonomie pour certaines transactions, le nouveau système informatique de cet établissement bancaire peut nuire à la relation avec la clientèle, modifie certaines pratiques et présenter des effets néfastes pour la santé. Au point de devenir source de conflit entre la direction et les partenaires sociaux.

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Description 

Cet établissement bancaire est né de la fusion de deux établissements départementaux opérés en 2001. Son informatique a migré vers une plate-forme informatique unique, gérée au niveau national. L’établissement a donc changé son application métier, sur laquelle sont réalisées la plupart des opérations de vente et de gestion en agences, ainsi qu’une partie de l’activité de gestion réalisée au sein de la direction régionale (siège).

Demande 

Le nouvel applicatif s’est rapidement avéré comme une régression par rapport à l’ancien système développé au plus près des besoins, grâce à la proximité entre concepteurs informaticiens (désormais au niveau national) et utilisateurs. Après un an d’usage, le CHSCT a demandé une évaluation des effets de ce changement sur les conditions de travail des utilisateurs, ainsi que sur l’évolution de leur métier. Le sujet est progressivement devenu un objet de conflit entre direction et partenaires sociaux.

Démarche 

Evaluer les effets de l’applicatif sur les conditions de réalisation du travail, tout en profitant de l’intervention pour créer un espace de concertation entre direction et partenaires sociaux. Tels sont les deux objectifs principaux de la démarche.

Aussi, il faut d’abord s’accorder sur la méthode pour que puisse fonctionner le comité de pilotage paritaire de l’intervention, constitué du médecin du travail ainsi que de représentants du comité de direction et du CHSCT. L’accord précise le périmètre de l’intervention, les conditions de sa réalisation et les règles de co-pilotage au sein des réunions.


Une fois ce premier socle établi, la démarche d’analyse des usages de l’applicatif peut commencer. Le premier comité de pilotage détermine les critères de choix (taille des agences, zones rurale/urbaine, représentation de certaines spécificités organisationnelles...) et fixe la liste des agences et des fonctions de siège qui constitue le panel des observations.


Au sein des agences, tous les métiers qui utilisent l’applicatif ont fait l’objet d’observations. L’usage d’un système d’information ne peut se comprendre qu’en croisant des données multiples : celles de l’outil (fonctionnalité, ergonomie), de l’utilisateur (son expérience, ses compétences, sa perception des changements...), de l’environnement de travail (management, ambiance…) et des modalités d’implantation de l’outil.


L’investigation est menée en deux temps : le premier sur le métier et l’activité de l’utilisateur, sa perception des changements, son environnement ; le second sur des observations directes à l’écran.


Parallèlement, après avoir repéré des situations professionnelles caractéristiques de l’utilisation du système, des observations en situation sont réalisées. Elles permettent de mettre en évidence le manque de liens utiles entre certaines saisies, ce qui oblige l’utilisateur à sortir de ses transactions pour aller chercher l’information dans d’autres interfaces, ainsi que la petitesse des caractères et l’absence de mise en relief d’informations sensibles (fatigue visuelle).
Les fonctions du siège se distinguent par un nombre réduit de transactions utilisées (une vingtaine), à comparer aux 80 que les utilisateurs des agences doivent maîtriser. Or le fonctionnement du nouveau système repose en grande partie sur la mémoire de l’utilisateur qui doit naviguer sur plusieurs transactions pour réaliser d’une action. Dans un contexte d’augmentation des objectifs commerciaux en agence, l’outil est donc rarement perçu comme une aide à la vente.


Enfin, il s’avère que tout le monde ne s’est pas approprié le nouveau système – loin s’en faut ! –, et que des jeunes chargés de clientèle (à priori plus familier avec les technologies de l’information et de la communication) sont aussi gênés par les évolutions informatiques que des plus anciens. Plus inquiétant : ces difficultés sont souvent dissimulées à la hiérarchie.

Bilan 

L’analyse des usages confirme plusieurs hypothèses. Le nouveau système n’incite pas à aller plus loin dans sa compréhension et dans la découverte de nouvelles fonctionnalités utiles. La complexité, le manque d’ergonomie de certaines transactions ont un effet direct sur la qualité de la relation client. Après un an d’utilisation, certains utilisateurs préfèrent toujours ne pas réaliser à l’écran des actes de vente ou de gestion face au client, ce qui modifie l’organisation de leur travail.


L’outil a modifié les pratiques, au point que certains managers se trouvent aujourd’hui dans des situations de dépendance vis-à-vis de leurs collègues qui maîtrisent mieux les subtilités de l’outil, et donc les procédures de travail. Ils ont le sentiment de perdre leur légitimité.

Le système peut avoir des effets néfastes sur la santé, notamment en ce qui concerne la charge mentale et la fatigue visuelle (sollicitation de la mémoire, taille des caractères, faible tolérance à l’erreur de saisie...).


Enfin, la logique de comité de pilotage paritaire a convaincu les acteurs. Résultat : cette méthode va être renouvelée pour d’autres projets de changements dans l’entreprise.

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