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Stress : auditer l'organisation

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
082
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Pour mutualiser des moyens, une entité économique est créée, regroupant diverses institutions de la retraite complémentaire et de la prévoyance. Source de stress pour les salariés, les changements organisationnels engendrés accentuent un sentiment de perte d’identité au sein de l'entreprise.

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Description 

Cette association a été créée en 1994 afin de mutualiser les moyens tels que la gestion des ressources humaines, la comptabilité ou encore le service informatique, de diverses institutions dont le champ d'action est la retraite complémentaire et la prévoyance. L'effectif national est de 500 personnes dont 380 travaillent dans la région Centre. Dans cette région, les salariés sont issus de 2 institutions qui ont été regroupées en 2001. Ce type de regroupement est la tendance dans ce secteur d'activité.

Demande 

Depuis le rapprochement des 2 institutions, d'importants changements organisationnels ont eu lieu, lesquels ont généré des mixages de services, des problèmes humains, de management et donc une certaine déstabilisation. Les incertitudes sur l'avenir semblent aussi renforcer le sentiment de malaise au sein des services. C'est pourquoi, le CHSCT du groupe a souhaité mettre en œuvre des actions préventives sur le stress. L'ARACT Centre est, dans ce contexte, sollicitée pour mener une étude sur les origines du stress.

Démarche 

Dès les premières rencontres, il apparaît que le terme « stress » est sujet à polémique. D'une part, la direction générale a tendance à nier le phénomène et les responsables de services se sentent remis en cause dans leur mode de management, d'autre part, les représentants des salariés évoquent aussi bien un stress généralisé que des cas de harcèlement moral. Les données relatives à la santé ne permettent pas d'établir des liens avec le stress.

L'action de l'ARACT n'est pas d'apporter une expertise, mais plutôt d'analyser la situation actuelle afin de dégager des axes de travail à approfondir par la suite. Pour mieux comprendre les origines du stress et agir en conséquence, l'intervention de l'ARACT se centre sur l'organisation du travail et l’impact sur les individus et la performance.

Les principales difficultés sont liées au regroupement des deux institutions. Les deux organismes ont des différences notables : culture d'entreprise, politique salariale, organisation et approche métier. Les différentes étapes qui ont conduit au rapprochement ont permis de créer une nouvelle structure avec un personnel ancien. S'il n'y a pas eu de licenciement, il a fallu cependant construire une nouvelle organisation : regroupement de services, réaménagement des locaux, etc. Le rapprochement n'a pas pour autant été le moment d'une mise à plat des différentes pratiques et d'une construction commune. Deux ans après l’opération, chacun continue à travailler selon les méthodes de son ancienne institution.
De nouveaux changements comme la mise en place d'un applicatif informatique commun et la volonté de développer la polyvalence suscitent également des interrogations du personnel : quel accompagnement pour travailler sur le nouveau système informatique, capacité de chacun à devenir polyvalent ?
Le poids du passé et le manque de préparation à la fusion ont généré des dysfonctionnements dans les services et des difficultés pour les acteurs de l'entreprise. Pour améliorer la situation actuelle et mieux appréhender les futurs changements, il est nécessaire de mettre en place des règles communes et de développer le sentiment d'appartenance à la nouvelle institution. L’ARACT insiste sur le recours à un intervenant extérieur à l'entreprise (neutralité vis-à-vis des deux institutions d'origine) dont la mission sera d'aider à réaliser des améliorations concrètes notamment sur la conduite du changement, l'organisation du travail et l'évolution des métiers (polyvalence).

Bilan 

L'intervention centrée sur l'organisation du travail a permis de mettre à plat des dysfonctionnements qui peuvent pénaliser l'entreprise et ont également des impacts sur les individus. Cette approche permet de prendre de la distance avec la personnalisation des difficultés et de susciter des échanges constructifs lors de la présentation des résultats. En effet, on constate que souvent le terme « stress » suscite des réactions. Entre la première réunion avec le CHSCT et la restitution de l'étude, les différents partenaires de l'entreprise ont évolué dans leurs perceptions : il ne s'agissait plus de vouloir agir sur le stress, qui est un symptôme, mais plutôt sur les facteurs qui le génèrent. Définir, cadrer le projet et aboutir à un premier diagnostic partagé sont des préalables impératifs à l'engagement d'une démarche pertinente.

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