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Stress au travail : Et si l'on regardait aussi le fonctionnement de l'entreprise ?

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Égalité professionnelle

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Cette expérience est menée dans un grand établissement hospitalier de l’Ile-de-France offrant différentes spécialités de soins. Il emploie plus de 2000 personnes : médecins, personnels de soins, divers collaborateurs (internes en médecine, personnel administratif, externes, etc).

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Qui ? 

Cette expérience est menée dans un grand établissement hospitalier de l’Ile-de-France offrant différentes spécialités de soins. Il emploie plus de 2000 personnes : médecins, personnels de soins, divers collaborateurs (internes en médecine, personnel administratif, externes, etc).

Quel était le problème à régler ?  

La direction de l’hôpital sollicite une intervention de l'ARACT Ile-de-France en appui méthodologique d'une démarche d'analyse des risques psycho-sociaux et de leurs conséquences notamment sur les TMS (troubles musculo-squelettiques). Le médecin du travail a alerté l’entreprise sur un nombre important de salariés faisant état auprès de lui de diverses formes de «mal-être au travail». Sont évoqués des aspects comme l’ambiance de travail, le climat relationnel, le stress, la démotivation... Pour le médecin, ces symptômes individuels renvoient pour une large part à des aspects collectifs du fonctionnement de l’entreprise.

La direction pour sa part s’est montrée attentive aux évolutions des modes d’organisation interne et se déclare elle aussi, préoccupée par l’évolution de certains indicateurs, entre autres, les plaintes fréquentes.

Les représentants du personnel partagent les premiers constats énoncés et souhaitent de concert avec le médecin et la direction, mener une action de prévention.

Les contacts engagés avec l’ARACT Ile-de-France depuis l‘année 2008 avec différents interlocuteurs (médecin, DRH, CHSCT) ont permis à l’établissement de prendre conscience de la nécessité de réaliser un diagnostic fournissant un éclairage plus général sur les conditions de réalisation du travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Au moyen d'entretiens avec des représentants des salariés ( DP, DS, Secrétaire du CHSCT, et du CE), des représentants de la direction, du médecin du travail, et d'analyse des situations de travail dans deux services en particulier, nous avons cherché à identifier quels étaient les facteurs pouvant s'articuler et entraîner un état de tension et de stress chez les salariés.



Pour aborder la question du stress au travers d’un diagnostic, nous nous sommes attachés à donner quelques points de repère qui permettront à la direction, à l’encadrement et aux représentants du personnel d’appréhender les problèmes de telle manière que des solutions soient recherchées dans le prolongement du diagnostic. Nous avons proposé une approche basée sur la compréhension du travail, le ressenti des acteurs et la pluralité des points de vue.



En termes de résultats, nous avons montré que les facteurs de tension dus au nouveau contexte de travail suite au déménagement ( changement culturel, perte de repères professionnels et de convivialité, contraintes liées au partage des espaces, à la mutualisation des moyens avec l'hôpital voisin, organisation, temps de travail, un management qui se cherche ( moyens limités et recherche de professionnalisation), l'évolution de la charge et de la nature de l'activité, communication et reconnaissance. Si les collectifs de travail sont unanimes pour reconnaître les difficultés rencontrées par leurs cadres de proximité en nombre réduit, ils craignent que les relations de travail se dégradent du fait de "l'intensification du travail". Nous avons pointé les paintes, douleurs en lien avec l'emergence de TMS (toutes catégories confondues.



En termes de préconisation, nous avons pointé la nécessité de :

- mettre en place un tableau de bord d'indicateurs de mal être au travail,

- sensibiliser les managers et les agents aux risques des TMS,

- améliorer l'aménagement des équipements de travail et des lieux de travail,afin de limiter les multiples déplacements - améliorer la gestion des compétences,

- développer une communication interne.



Globalement des pistes essentiellement orientées sur les marges de manœuvre organisationnelles et managériales.

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