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Stopper les conflits interpersonnels en centrant la réflexion sur le travail

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Cas entreprise Mecabourg

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562
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Secteur d'activité
Code APE
Conflits interpersonnels et turn-over caractérisent cet établissement pour personnes âgées dépendantes. L'inspection du travail obtient de la direction qu'elle fasse appel à un intervenant extérieur pour analyser les risques psychosociaux. Première étape : définir de façon collective le mode d'intervention.

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Description 

Cet établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes de 75 chambres est géré par une association. Son passage en Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD), ainsi que la politique du maintien à domicile des personnes âgées ont fait évoluer ses effectifs salariés (de 16 à 43) et les pathologies des résidents accueillis : les 2/3 des résidents sont dépendants physiques ou psychiques).

La médicalisation de l’établissement a conduit à recruter des personnels qualifiés (infirmier et aide-soignant), en plus des agents des services logistiques déjà présents.

 

Demande 

Le médecin et l'inspecteur du travail ont alerté l'établissement concernant de nombreuses plaintes formulées par des salariés sur les pratiques de management, une dégradation des conditions de travail, un turn-over important et des risques pour la santé mentale.

L’inspection du travail a provoqué une réunion, avec le directeur général de l’association, le directeur de l’EHPAD, les représentants du personnel et le médecin du travail pour inciter l'établissement à analyser la situation, avec l'aide d'un organisme extérieur.

 

Démarche 

Toute action sur les risques psychosociaux nécessite une grande vigilance sur le processus et des préalables à l'action afin d'initier une démarche concertée qui conduise à des résultats.

Un travail préparatoire s’engage donc avec la présidente de l'association pour vérifier que la direction de l'établissement est prête à engager une démarche.



En raison des tensions importantes, il convient de se mettre d'accord sur les conditions d'intervention. Plusieurs contacts préalables avec la présidente de l’Association, la direction de l’EHPAD, l’inspection du travail et le médecin du travail débouchent sur deux rencontres, réunissant la direction, les élues des salariés et l’infirmière coordonnatrice.



La première réunion met en évidence de fortes tensions qui se cristallisent sur le management. Les représentants des salariés sont très demandeurs d’un appui externe. Les bases d’une intervention sont proposées pour « dépassionner » la situation via une analyse centrée sur le travail, avec un zoom sur la communication et la transmission d’information.

Certains cas aigus de crise ayant été évoqués, il est suggéré de recourir à un psychologue pour aider certains salariés.



Entre les 2 réunions, l’infirmière coordonnatrice quitte l’établissement. Si la tension interne diminue, la direction maintient sa demande d’appui externe. La seconde rencontre confirme que le climat n’est pas serein. Différentes hypothèses sont avancées pour expliquer les difficultés actuelles :  la persistance de conflits ainsi que l’absence de collectif de travail et d’entraide, les transmissions, le management, l’absentéisme, le poids de l’histoire…



Cette seconde réunion permet aussi d’aborder la méthodologie et de définir les outils.

Tous les salariés auront l'occasion de s'exprimer au travers d'entretiens collectifs. Des rencontres  individuelles sont prévues pour permettre l’expression de situations particulières que des salariés ne souhaiteraient pas aborder devant d’autres collègues. Les salariés pourront se manifester auprès des élus ou directement auprès de l’intervenant. Aucune demande ne sera formulée. De courts entretiens individuels seront menés en situation de travail, à l’initiative de quelques salariés.



La question de la confidentialité des propos recueillis auprès des salariés est également abordée. Elle constitue un point important pour les élus salariés. Le statut de psychologue de l’intervenant et les règles de déontologie liées à l’exercice de ce métier rassurent les salariés. Les règles d’intervention sont transmises au personnel lors d’une réunion, notamment pour exposer les règles de confidentialité et la possibilité d’entretiens individuels.

 

Bilan 

Ces règles ont permis à chacun d’exprimer des difficultés et de les centrer sur le travail et non sur des personnes. L’analyse des contraintes et dysfonctionnements mettra l’accent sur 4 dimensions : une évolution de l’activité et une augmentation des contraintes depuis 5 ans, une organisation qui s’éloigne de la réalité du travail, un management qui ne crée pas du collectif, et, un besoin de reconnaissance des salariés.

Ce travail a ensuite été relayé, d’une part, par l’arrivée de la nouvelle infirmière coordonnatrice, qui a organisé des réunions de travail avec les salariés, et d’autre part, par un plan d’action pour améliorer les conditions de travail.

 

Mots clés 

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