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S’outiller pour mesurer et prévenir l’absentéisme

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Cas entreprise Mecabourg

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L'expérience d’une entreprise de transport routier de voyageurs montre qu'il existe des relations entre absentéisme et âges. Les conditions de travail jouent également un rôle primordial. Cependant, pour mesurer les contours de cet absentéisme et en définir les facteurs, il est nécessaire de se doter d’un outil statistique performant.

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Description 

Cette entreprise de transport routier de voyageurs est l’une des 8 filiales impliquées dans une démarche initiée au niveau de la direction du groupe sur la maitrise de l’absentéisme. Son effectif est de 360 salariés répartis dans 4 centres d’exploitation.

Demande 

Dans le cadre de cette démarche, l’antenne ANACT Bretagne a réalisé un diagnostic basé sur l’exploitation des données sociales disponibles de 2002 à 2005 et des entretiens. Il s’agit de repérer les facteurs propices au développement des absences, d’en analyser les incidences sur l’organisation et les conditions de travail et de proposer des pistes de réflexions en matière de management et d’organisation du travail.

Démarche 

Sans représenter un problème majeur, le nombre de jours d’absence a augmenté de 15% depuis 2002 pour une augmentation de l’effectif de 2,5%.

L’encadrement et les conducteurs rencontrés sur les différents sites ont souligné les répercussions importantes que génèrent les absences sur l’organisation du travail au quotidien. En effet, les capacités du système de remplacement actuel s'avèrent limitées.

Dans certains centres, elles sont fréquemment dépassées avec, pour conséquence, des pratiques de régulation qui dégradent les conditions de travail.

D’une part, la flexibilité des conducteurs à temps partiels est renforcée. En effet, dans la perspective d’obtenir un temps complet, il leur est difficile de refuser les propositions d’heures complémentaires pour combler les absences.

D’autre part, ces absences, et particulièrement celles de courtes durées, augmentent singulièrement la charge de travail de l’encadrement des centres (chef de centre et responsable d’exploitation, secrétariat). Un temps conséquent est mobilisé pour trouver «à chaud» des solutions de remplacement. De plus, dans bien des cas, certains encadrants sont contraints d’assurer des services de conduite pour faire face aux absences.

Le système actuel de gestion de l’information sur les absences se révèle peu opérationnel pour faciliter la détermination d’actions de préventions appropriées. En effet, co-existent deux fichiers d’information : un fichier pour les contrats de période scolaire ; un fichier pour les autres personnels. Ils sont dotés de rubriques différentes, compliquant ainsi particulièrement la consolidation des données. Par ailleurs, les rubriques existantes ne permettent pas de connaître les durées et les fréquences des arrêts par salarié. Les absences inférieures à un jour ne sont pas consolidées, or elles sont considérées comme la forme la plus pénalisante du point de vue de l’organisation du travail dans les centres. Enfin, il faut noter la difficulté d’interprétation de la catégorie « absences sans salaire » ; celle-ci est utilisée comme variable d’ajustement en gestion administrative du personnel pour l’établissement du premier bulletin de salaire et en cas de démission (moment entre départ réel et date officielle de démission).

L’analyse des données sur les absences maladies de 2005 a permis de dégager les éléments suivants :

  • Une baisse sensible des jours d’absence, alors que l’effectif a augmenté, par rapport à la période 2002-2004.
  • Une concentration importante sur une classe d’âge : 10 conducteurs (soit 10,5% des 95 conducteurs ayant eu au moins un arrêt maladie) totalisent plus de 50% des jours d’absence. Cela concerne essentiellement des conducteurs de plus 55 ans. Sur ces arrêts très longs, il existe peu de marge de manœuvre pour l’entreprise.
  • Une classe d’ancienneté particulièrement sensible : le taux d’arrêts maladies de la classe d’ancienneté 5-10 ans (42%) est nettement plus élevée que ceux des autres classes d’ancienneté (22% en moyenne).
  • Des différences importantes en fonction du statut d’emploi : la proportion des conducteurs ayant eu un arrêt maladie dans l’année est nettement supérieure parmi les temps partiels (38%) que parmi les salariés à temps complet (23%) et les salariés en contrats périodes scolaires (21%).
Bilan 

Les absences pèsent sur la performance économique de l'entreprise (remplacement, perte de chiffre d'affaire, dysfonctionnement…) et sur les conditions de travail (désorganisation, motivation, transfert de charge de travail…).

Le cas de cette entreprise montre qu’il existe des relations entre l’absentéisme et certaines caractéristiques d’emplois des conducteurs comme l’ancienneté et le type de contrat, l’établissement. L’absentéisme n’est donc pas lié exclusivement à des déterminants individuels tel l’âge, le genre ou le comportement individuel. Il est donc nécessaire de dégager des actions de prévention sur le champ de l'organisation collective du travail pour aller au delà de mesures individuelles plutôt stigmatisantes et à effets souvent ponctuels.


L'état des lieux a été restitué pendant une réunion du CHSCT. Lors des échanges, 3 pistes d’actions ont posées :

  • Définir un tableau de bord synthétique de suivi des absences pour mieux appréhender les caractéristiques des absences et leurs évolutions. Il s’agit de constituer une base de données fiable permettant des requêtes croisant des types d’arrêt (ex. durées, motifs) avec quelques caractéristiques des salariés (ex. contrat, âge, ancienneté, établissement).
  • Impliquer le personnel, notamment dans le cadre du CHSCT, pour dégager des enseignements des données du tableau de bord. Il s’agit de favoriser un partage des problématiques sur lesquelles travailler (ex. la classe d’ancienneté 5 à 10 ans au cas où la spécificité remarquée pour 2005 existe également en 2004 et 2006) et de limiter le risque de stigmatisation au niveau individuel.
  • Mobiliser le management des centres sur ces problématiques pour conduire des adaptations organisationnelles (ex. organisation des services, système de réserve, procédures de prévenance en cas d’absence à respecter de la part des salariés, régles d’évolution des durées contractuelles, …) et des adaptations managériales (ex. entretien de retour d’absence, entretien annuel, connaissances des contraintes et d’attentes des salariés en matière d’heures complémentaires…).

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