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Services à la personne : motiver les salariés pour gagner en qualité

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

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612
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Pour justifier un prix plus élevé que les emplois directs, cette société de service à la personne doit proposer des prestations de qualité. Cela passe par une fidélisation des salariés en les impliquant et les associant davantage à la vie de l'entreprise

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Description 

Cette entreprise de services à la personne est spécialisée dans les prestations de ménage et repassage et, à la marge, le jardinage et le bricolage.
L’effectif est composé de la gérante et de 13 salariés à temps partiel (12 femmes et 1 homme pour le jardinage/bricolage). Les intervenants travaillent entre 4 et 30h par semaine pour l’entreprise, et sont pour partie en situation « multi-employeurs ».
 

Demande 

La dirigeante souhaite engager une démarche qualité. L'enjeu est d’autant plus important que l’objectif à terme est d’aller vers davantage d’interventions auprès de publics fragiles. Les principaux problèmes actuels portent sur le recrutement, la fidélisation et la professionnalisation des intervenants. Autant de freins pour atteindre l'objectif.

Démarche 

Traditionnellement ce type de prestations (ménage, repassage) est réalisé par des emplois directs. Pour justifier un prix plus élevé et attirer des salariés, l'entreprise doit proposer des prestations de qualité. Ce qui suppose de prendre en compte les questions liées à la qualité de l'emploi et à l'implication du personnel. Le principal axe de progrès est bien là : améliorer la motivation au travail et l’implication des salariés dans l’entreprise.

En effet, la motivation principale reste le besoin de travailler, en attendant de réaliser un projet professionnel, ou de trouver un « travail fixe à temps complet ». Il s'agit également de compléter des heures ou de mieux concilier vie professionnelle et vie privée.

Par ailleurs, les salariés sont très isolés dans leur travail : certains ont peu de contacts avec les clients – « j’ai les clés de tout le monde » – ; et se pose le problème de l’organisation du contact « physique » avec la responsable et les collègues, notamment pour les salariés sur des secteurs géographiques plus éloignés.

Enfin, il semble que le personnel s’investirait davantage dans des activités auprès de personnes âgées ou d'enfants, ressenties comme plus valorisantes.

Les critères de proximité géographique, de conciliation avec la vie personnelle et de rémunération sont donc déterminants dans le choix des interventions. Les salariés n'ont aucune vision globale d'une entreprise à laquelle ils ont peu le sentiment d'appartenir

Fidéliser les salariés est un levier important pour assurer un haut niveau de qualité des prestations autour de repères professionnels partagés. Aussi, la question de la motivation et de l'implication est abordée avec les salariés en groupe participatif.

Malgré les constats initiaux, ils se révèlent très attentifs à plusieurs points sur lesquels l'entreprise peut agir : un emploi du temps stabilisé sur le mois, la proximité des lieux de travail, un volume d'heures conséquent, mais aussi la qualité des relations employé/employeur/client, l'autonomie dans le travail, les retours sur le travail réalisé et les occasions de se rencontrer et d'échanger.

Si l'entreprise peut prendre en compte ces points, les salariés préfèrent largement avoir un seul employeur et interlocuteur plutôt que de « s'éparpiller » dans des situations multi-employeurs.

Le plan d'action élaboré contient ainsi plusieurs actions visant à améliorer la qualité de l’emploi de chacun et à créer une vraie équipe de travail :
- renforcer l’interactivité des réunions et instaurer des moments de convivialité ;
- optimiser les situations d’emploi, avec une meilleure régularité dans la rémunération et un rapprochement géographique des clients ;
- valoriser le travail réalisé, en donnant des retours réguliers sur la satisfaction des clients auprès des salariés, individuellement et en réunion ;
- explorer la piste de l'intéressement des salariés au bénéfice ;
- mettre en place des actions de prévention, par exemple sous  forme d'une journée de formation en équipe sur les gestes et postures.
 

Bilan 

L'accompagnement a permis à la direction de prendre conscience de l'importance de l'attachement des salariés à l'entreprise dans un secteur où l'activité en tant que telle n'est pas un facteur important de fidélisation.
C'est l'accompagnement lui-même qui a également permis, de par son caractère participatif, d'améliorer l'implication des salariés dans la vie de l'entreprise.
Des démarches ont été engagées dans le cadre du plan d'action : animation différente des réunions, moments de convivialité, implication du personnel dans la démarche qualité, développement de secteurs d'intervention rapprochés...
L'équipe semble se stabiliser, même s'il y a toujours un certain turnover, mais surtout les retours de des salariés sur la manière dont les choses se passent dans l'entreprise se révèlent très positifs.
 

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