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Articuler performance et qualité de vie au travail: apprendre à regarder et à coopérer sur ses « points de tension »

Cette entreprise de 250 salariés conçoit, produit et commercialise des équipements de cuisine à destination des professionnels de la restauration collective. Bien implantée sur son marché, elle n’en est pas moins amenée à optimiser ses coûts de production et ses délais ou à accélérer le rythme de renouvellement de ses produits. Elle s’est pour cela engagée depuis une dizaine d’années dans une démarche d’amélioration continue de type “Lean management“.

Au-delà de l’obligation légale, une volonté de professionnaliser les acteurs de la négociation

Les deux structures de cette unité économique et sociale (imprimerie et société de pré-presse) ont connu chacune de son côté les rapides évolutions technologiques intervenues dans les divers métiers qu’elles portent. Leur union les place en situation de proposer une offre de service diversifiée et concurrentielle dans tous les domaines de l’édition et de la chaîne graphique.

Pour prévenir la santé de ses salariés, la direction intègre dans sa stratégie des éléments de méthode issus du plan d’action

Créée au début des années 90, l’entreprise œuvre dans le domaine du câblage filaire et des cartes électroniques en sous-traitance. Aujourd’hui, elle propose des prestations intégrées pour divers secteurs de hautes technologies tels que la défense et l’aéronautique. Ce développement exige des processus de travail et un cahier des charges qualité très pointus ainsi qu’une forte capacité d’adaptation aux demandes des clients.

La ressource humaine au cœur de la performance de l’entreprise et de la qualité de vie au travail

Dans cette région, le conseil régional et la Direccte ont mis en place un dispositif visant à aider les entreprises dans leur projet d’amélioration de la performance. Ce dispositif est un ensemble d’actions collectives dans 8 domaines d’actions : Stratégie, Organisation, Commercial, Finance, Export, Innovation, Environnement RSE, Ressources Humaines. Ces deux derniers domaines sont les plus récemment intégrés au dispositif. L’idée est d’offrir à chaque entreprise (essentiellement les dirigeants) un « parcours adapté », parmi ces 8 domaines d’actions.

CITP : le dialogue à nouveau dans les tuyaux

Lorsqu’il rachète CITP en 2010, Jean-Claude Rousseau ne s’attendait pas à trouver un climat social aussi dégradé. Industriel en Poitou-Charentes, il investit à Béthune pour diversifier son activité de chaudronnerie : CITP réalise de volumineuses cuves de stockage et de la tuyauterie anti-corrosion pour les industries de la chimie, l’environnement, l’agro-alimentaire… « Je viens d’une région où il n’y a pas de culture industrielle, déclare Jean-Claude Rousseau. En arrivant ici, j’ai senti des tensions dans l’entreprise, par ailleurs en grande difficulté financière.

Objectiver les situations de travail des femmes et des hommes pour construire une politique d’égalité professionnelle

Créée en 1968, cette PME familiale s’est développée à partir du négoce de produits métallurgiques: acier, inox, aluminium... Progressivement, elle a diversifié son activité grâce au rachat de petites entreprises, permettant aujourd’hui au Groupe qu’elle est devenue de proposer divers services et produits de la métallurgie autour de trois grands pôles : bâtiment, négoce et tubes.

L’amélioration continue des conditions de travail, une approche inscrite dans la stratégie de l’entreprise

Filiale d’une holding depuis 2002, l’entreprise propose des activités d’emboutissage, de découpe, de soudure et de conditionnement de pièces pour l’automobile. Une activité qui représente 97% de l’activité totale (contre 30% en 2005).

37% des salariés avaient 50 ans ou plus en 2009 et la sinistralité en matière de TMS des membres supérieurs est très importante depuis 2005.

Diagnostic RPS : sortir des logiques de personnalisation pour repartir du travail et des conditions de sa réalisation

Le site dédié à la production de balais d’essuie glace a fait l’objet en 2005 d’un projet de réindustrialisation. Il est devenu le centre de conditionnement et de logistique des balais produits en France ou en Europe par l’équipementier. Cette mutation s’est accompagnée d’un plan de formation du personnel, essentiellement féminin et vieillissant, présentant des restrictions d’aptitude importantes.

Une démarche compétences pour renforcer les savoir-faire des salariés et améliorer la performance de l’entreprise

Cultiver la différence par la conception, la production et la commercialisation de produits "Fabriqués en France"... Voila l'enjeu de cette PME de moins de 20 salariés, créée en 1936 et reprise en 2006 par un couple d’entrepreneurs qui décident de la moderniser. Pour des raisons de rentabilité et de pérennité, elle a choisi de repenser les éléments structurants de son activité et de passer d'un mode d'organisation d’artisanal à semi-industriel... En effet, chaque bateau qui sort des ateliers est une pièce unique réalisée selon des procédés éprouvés.

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