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Secteur médico-social : évaluer la charge de travail et renouer le dialogue

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Cas entreprise Mecabourg

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« Entendu, mais pas écouté ». Tel est le sentiment de bon nombre de salariés de ce centre de réadaptation. Manque d'anticipation et de concertation, distorsion entre objectifs et moyens alloués, non prise en compte de toutes les dimensions du travail, mauvaise mise en œuvre des projets : autant de facteurs qui expliquent les dysfonctionnements et les difficultés de dialogue.

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Qui ? 

Ce centre de médecine physique et de réadaptation dispose d'un agrément de 110 lits et de 15 places d’hospitalisation de jour en cardio-respiratoire. A son activité de soins s'ajoute une mission sociale.

Quel était le problème à régler ?  

Pour renforcer sa mission de soins et face à l’augmentation des demandes de patients en neurologie, l'établissement doit modifier la répartition de l’effectif en augmentant le personnel de soin et en diminuant celui des services généraux.

Ces changements semblent le point de départ de plaintes des salariés qui évoquent un manque de repères concernant le travail à réaliser et des difficultés de dialogue. Le CHSCT souhaite analyser la charge de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Pour la direction, les plaintes des salariés sont dues à une résistance au changement. De leurs côtés, les salariés évoquent un manque de reconnaissance. Ces deux réactions témoignent d'une faiblesse de l'anticipation et de la concertation qui font apparaître des dysfonctionnements et alimentent des mécontentements.

Par exemple, l’accueil de patients tétraplégiques a été conçu sans anticiper les besoins en matériels ni les conséquences sur le travail et son organisation. La qualité des soins qui doivent être dispensés apparaît contradictoire avec le matériel inadapté. Cela crée une tension entre les objectifs attendus et les moyens alloués et augmente les contraintes du travail. Ce qui interroge également les valeurs du métier de kinésithérapeutes.

Les efforts consentis par les salariés pour compenser l’absence de moyens ne sont pas reconnus, générant des tensions dans les relations professionnelles, notamment avec la hiérarchie. Dans ce contexte et malgré une entraide dans les équipes, les salariés éprouvent un épuisement professionnel de plus en plus important, et le service doit faire face à un turn over notamment chez les jeunes.



Un autre exemple permet d’illustrer la charge de travail dans ses trois dimensions : prescrite, réelle et vécue. La suppression d’une des salles de bain a augmenté les temps des toilettes. Les déplacements des patients dont la chambre est située à l’opposé de la salle de bain sont plus longs et « ne sont pas pris en compte ». Le personnel soignant a « l’impression de bâcler son travail » et les salariés ont le sentiment que « les patients le ressentent ». Ils n’ont plus le temps d’appliquer les techniques de manutention. Ces nouvelles contraintes sont contradictoires avec les procédures relatives à l’hygiène.

De son côté, la hiérarchie éprouve des difficultés à organiser des plannings qui répondent aux besoins du service (toilettes, repas, remplacement des absences…) et qui maintiennent des horaires continus.



Enfin, la mise en œuvre des projets est en cause : beaucoup d'entre eux représentent un investissement important (temps, charge de travail) mais peu aboutissent. Il existe un certain essoufflement face à la multitude des projets et le peu de visibilité sur les résultats.

De façon plus globale, les temps de régulation collective sont quasi inexistants et inefficaces. Ce qui entraîne une faible lisibilité du projet de l’établissement et de ses orientations, un manque de repère dans l’activité et donne le sentiment « d’être entendu mais pas écouté ».

Avec quels effets ?  

La démarche a montré l’importance de comprendre ce qui ne fonctionne pas, plutôt que d'accuser des individus. Elle a également permis de mieux prendre en compte le travail réel et ses contraintes.


Les pistes d'amélioration se sont orientées sur la création ou l’amélioration des espaces de dialogue et de concertation : mise en place de réunion de service mais aussi redéfinition des objectifs des différentes réunions existantes (comité de direction, réunion d’encadrement, réunion projet…) et de leurs modalités. La mise en place des entretiens individuels d’évaluation et la co-construction des fiches de postes par la direction et les salariés permettront de mieux cerner la réalité du travail.

La gestion des projets est aussi un axe prioritaire : recentrer les projets en les hiérarchisant (en fonction de l’urgence, la pertinence, la faisabilité…) ; concevoir et piloter la mise en œuvre en intégrant le plus en amont possible à la démarche, les contraintes et les répercussions pour le service concerné et les autres.

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