Formation sur-mesure
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Se former pour reprendre et gérer leur entreprise: des salariés s’engagent
Publié le 25/09/2013
A propos
Référence
1035
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Il n’est pas toujours évident de passer de la fonction de «salarié» à celle de «patron». En effet, si la première met en exergue une responsabilité dans la réalisation du produit ou du service en en garantissant une qualité optimale, la seconde requiert d’avoir une vision globale immédiate et prospective de l’ensemble l’entreprise en termes de production et de développement. Car il faut anticiper les besoins, les tendances du marché et se donner les moyens d’une solide compétitivité.<br>
Face à cette éventualité, tout repreneur d’entreprise doit donc se former au nouveau métier de gérant et manager pour préserver, après la reprise, la viabilité économique de la structure de production ainsi que la qualité des conditions de travail des nouveaux salariés, au nombre desquels leurs anciens collègues.
Publié le 25/09/2013
Qui ?
Créée en 1986 et aujourd’hui dirigée par son fondateur et la responsable administrative, par ailleurs actionnaire, cette entreprise s’est d’abord spécialisée dans la fabrication et la pose d’escaliers sur mesure. Avec son slogan slogan «l’escalier artisanal à prix industriel», elle visait une clientèle large, du particulier au professionnel. Mais très vite elle a élargi son offre qui couvrait la conception, la prise de mesure, la fabrication et la pose de ses nouveaux produits. En 2008, elle applique le sur-mesure aux bibliothèques, mezzanines, dressings et placards, puis aux terrasses en bois.
Avec un marché principalement local, les deux dirigeants âgés de 57 ans souhaitent que l'entreprise soit reprise par les salariés. Sur les sept, trois d'entre eux, âgés de moins de 35 ans, sont intéressés par le projet; ils ont engagé une réflexion sur les modalités d'une telle transaction.
Quel était le problème à régler ?
Dans le cadre d’un dispositif de prévention des difficultés des petites entreprises, les enjeux de la préparation de la reprise de l'entreprise dans un contexte économique difficile ont été mis en évidence. La direction souhaitait la continuation de l’activité et l’hypothèse d’une reprise sous forme coopérative par 3 salariés intéressés a été envisagée dès la fin 2011 pour une cession intervenant courant 2013. La direction désirait anticiper cette cession et s'interrogeait sur les modalités de lancement d'un tel projet avec les salariés.
Parallèlement à un travail sur la dimension juridique et économique du projet, l'entreprise et son syndicat professionnel ont sollicité de l'Aract Languedoc-Roussillon un accompagnement centré sur la dimension "compétences" du projet de reprise.
Qu’ont-ils fait ?
L’analyse de la demande a débouché sur la problématique d’intervention suivante:
- Quels scenarios d’organisation du travail dans le contexte de reprise et de départ des fondateurs de l’entreprise?
- Quels objectifs de développement des compétences des repreneurs pour assurer le pilotage de la nouvelle entreprise dans un contexte nouveau de gouvernance et de gestion?
- Comment organiser un transfert progressif des savoirs d’expérience des fondateurs vers les repreneurs afin que ceux-ci maîtrisent l’ensemble des compétences liées au pilotage des processus de l’entreprise, notamment sur le plan de la gestion administrative et commerciale, et de la conception des produits?
• La première étape a eu pour objectif de favoriser une représentation partagée du projet de reprise et de ses différentes dimensions. L'animation d'un travail collectif a permis de faire émerger progressivement les axes d’un projet d’entreprise en situant les acquis actuels et une première anticipation des évolutions possibles: produits, marché, organisation.
L’approfondissement du projet de reprise a ainsi mis en évidence la nécessité d’un travail à 3 niveaux:
- Une réflexion stratégique sur les marchés, les produits, matériaux et services qui constitueront les axes de développement de la nouvelle entreprise.
- Une étude de faisabilité et un accompagnement sur la dimension juridique, financière, mais aussi culturelle de la création d’une SCOP.
- Le plan de développement des compétences des repreneurs et des salariés destiné à préparer la reprise et piloter la nouvelle entreprise.
• Une deuxième étape, réalisée sous forme d’entretiens individuels et collectifs, a servi à caractériser le fonctionnement actuel, la répartition des rôles et des responsabilités. La mise en commun de ces investigations a débouché d’abord sur le repérage d’actions d’optimisation à court terme du fonctionnement concernant plusieurs processus : achat, circulation de l’information, gestion des stocks. Elle a ensuite permis de formaliser les compétences-clés sur chacun des processus de l’entreprise et de situer le niveau de maîtrise des salariés à partir de ces compétences.
Un scénario de répartition des rôles et des responsabilités dans la future organisation a été dessiné en définissant les objectifs de développement des compétences prioritaires pour chacun. Au-delà du travail technique sur les compétences, les repreneurs ont approfondi leur représentation du projet de reprise, du scenario de répartition future des responsabilités ainsi que de l’investissement global nécessaire pour le mener à bien.
• La troisième étape a porté sur les modes de développement des compétences dans une logique de tutorat.
Des réunions de travail ont identifié les objectifs de professionnalisation qui pouvaient être traités par des actions de formation externes et celles qui concernaient l’apprentissage en situation de travail sur la base de transfert des savoirs d’expérience détenus par les fondateurs de l’entreprise.
Plusieurs axes importants sont ressortis: les outils de gestion, la veille stratégique sur les tendances du marché, les pratiques de commercialisation et de suivi des clients, la maîtrise du logiciel de traçage, étape-clé de la conception d'un nouveau produit.
Le dispositif de transfert des savoirs d’expérience a fait l’objet d’un travail spécifique. Les tâches et les actions aujourd’hui pilotées par les dirigeants et devant faire l’objet d’un transfert ont été identifiées.
Pour quels effets ?
L’intervention s'est déroulée en 5 séquences de travail dans l’entreprise, réparties sur un an; elle a permis une appropriation de la démarche et un accompagnement de sa mise en œuvre par tous les acteurs. Une telle anticipation sur la thématique compétence constitue une démarche innovante dans une très petite entreprise. Sa mise en œuvre s’est heurtée parfois aux urgences du quotidien et à la difficulté de rester mobilisé sur un projet à moyen terme dans un contexte où la faisabilité économique de la reprise par les salariés demeurait incertaine.
Néanmoins, le travail sur le développement des compétences et la démarche de transfert des savoirs d’expérience constituent une démarche de professionnalisation pour les salariés et, pour l’entreprise, une création de valeur utile quelle que soit la solution de reprise de l’entreprise qui sera retenue au final.
Ce projet illustre, en outre, l'importance de la prise en compte des dimensions ressources humaines et organisation dans le succès des opérations de transmission.
