Se former à la prise en compte de la qualité de vie au travail dans la politique de l’entreprise

La pédagogie employée dans ces formations alterne apports méthodologiques et discussions entre participants et formateur. Les débats qui s’y tiennent sont révélateurs des a priori des dirigeants. Les intervenants prennent ceux-ci en compte et cherchent à les décaler pour trouver de nouvelles pistes de réflexion et d’action en partant du travail des personnes.



A priori 1 : « Tout le monde devrait aller dans le même sens dans l’entreprise ». C’est-à-dire tout le monde devrait « donner » le même sens aux projets de l’entreprise (le sens tel que le propose le dirigeant à travers sa communication). L’intervenant essaye ici de montrer que le dirigeant et le salarié, s’ils ont des intérêts en commun, ne se trouvent pas confrontés à des problèmes identiques dans leur travail, ne partagent pas tous les mêmes enjeux ni les mêmes marges de manœuvre et qu’il faut accepter l’idée d’efforts de compréhension réciproque et de compromis. Les outils proposés pour rendre possible ce compromis reposent sur le dialogue et les démarches participatives : « s’écouter » permet de mieux « s’entendre » au sens de mieux s’accorder, même si, en final, les arbitrages reviennent aux dirigeants (arbitrages « éclairés » par le dialogue) !



A priori 2 : « Le consultant RH est là pour faire accepter les projets de changements aux salariés résistants ». Et pour de nombreux dirigeants participant aux formations, la meilleure stratégie pour cela, outre communiquer sur le sens du projet, est de faire faire à la personne résistante un « travail sur elle-même » en lui apportant des connaissances sur ses « cartes mentales » ou d’autres concepts détournés de leur finalité première comme la « courbe de deuil » de Elisabeth Kübler-Ross, ou la pyramide de la motivation de Maslow. Cette démarche vise à aider le sujet à changer ses représentations négatives. Cependant, pour faire évoluer les cartes mentales, une autre démarche est possible. Elle consiste à considérer que l’essentiel de la « carte mentale » se joue dans le contenu du projet et dans la participation du salarié à ce projet : pour qu’il y apporte ses idées, mais aussi ses limites, ses craintes. Lorsqu’un projet de changement ne menace pas son identité, sa qualité de vie, le salarié ne résiste guère. Les intervenants soulignent que stimuler un salarié velléitaire et manquant d’assurance est légitime à condition de s’assurer concrètement qu’il va s’y retrouver, c’est-à-dire qu’il va au moins « y arriver » dans la nouvelle organisation. S’y retrouver et y arriver en termes de compétences, de statut, de conditions de travail, cela s’appelle « réussir dans son travail » et c’est la condition d’une bonne appropriation d’un projet par le salarié.



A priori 3 : La confiance doit être symétrique. « Les salariés veulent qu’on leur fasse confiance plutôt qu’on les contrôle, mais ils ne nous font pas confiance dans nos projets de changement ». Partir comme cela, c’est mal partir ! On ne peut pas dire « je te fais confiance alors fais-moi confiance ». La confiance se construit sur des faits, ce n’est pas une question de symétrie, ni de troc. Elle ne peut pas se contractualiser. Quand on signe un contrat c’est justement pour créer une confiance qui n’existe pas. Un responsable aura confiance en un salarié si ce salarié tient ses promesses, c’est-à-dire, au sens propre, s’il assure dans son travail, là où on l’attend. De même un salarié aura confiance en son responsable si ce responsable tient ses promesses, et en particulier s’il assure là où le salarié l’attend, et en principe le salarié l’attend sur ses engagements lors des nouveaux projets : ainsi, mieux vaut ne rien promettre que de promettre l’intenable pour lever les résistances au changement.