Risques psychosociaux: repenser l'organisation et le contenu des fonctions

La démarche déployée s’inscrit dans un cadre plus large que celles déjà engagées par l’entreprise (enquête, actions correctives…) et des limites éprouvées. Une formation-action alternant une phase d’apport de connaissances et d’outils et une phase de recueil de données sur le terrain permettait de répondre à cet objectif de partage, de dialogue et d’appropriation.

Les divergences de vue entre encadrement et instances représentatives du personnel ont conduit à mettre l’accent sur une représentation partagée des RPS et l’expérimentation d’outils, sur la situation de travail des chargés d’affaires, les situations à risques auxquelles ils sont exposés. Enfin, la mise en œuvre d’un plan d’amélioration était une condition de mise en place de la démarche.


Deux niveaux d’action:

• Un Comité Paritaire de suivi (directeur régional, DRH, encadrement du secteur ingénierie, organisations syndicales). Mis en place à l’occasion de l’alerte posée sur le secteur, il valide et suit la démarche jusqu'à la mise en œuvre.

• Deux groupes d’une dizaine de salariés répartis entre encadrement et représentants du personnel pour la formation. Le médecin du travail (interne) participait à l’un des groupes.


La formation-action s’appuie sur une première phase de pré-diagnostic validée dans le cadre du comité de suivi ayant donné lieu à la production d’hypothèses:

1. La réalisation du chantier dans de bonnes conditions est liée à un nombre de paramètres importants et fluctuants dont le chargé d’affaires n’a pas toujours la maîtrise: qualité des coordinations entre les intervenants, compétences des prestataires retenus, exigences des collectivités, respect des délais à tous les échelons et à toutes les étapes, d’aléas de toute nature, y compris climatiques, qui auront des répercussions en chaîne sur le processus.

2. La reconnaissance de son travail est essentiellement liée au résultat du travail, en qualité et en délai, alors même qu’il n’a pas toutes les clés du succès.

3. La compétence du chargé d’affaires ainsi que le soutien de la hiérarchie et des collègues jouent comme «facteurs facilitants» ou «aggravants» de sa charge de travail, et par conséquent des «situations à risques» auxquelles il est exposé.

4. La qualité de son travail dépend de celle des interfaces et des coordinations internes.

5. L’exigence de réactivité liée à la réalisation des chantiers suppose que le chargé d’affaires dispose de marges de manœuvre suffisantes pour gérer les aléas.


La formation a permis de mettre en discussion ces hypothèses. Le modèle du réseau Anact-Aract permettant d’appréhender la charge de travail (charge prescrite, charge réelle, charge vécue) a donné du sens aux différences de perceptions et à la difficulté à trouver un accord sur ce point. L’activité de « régulation » de la charge et la nécessité de la penser dans l’organisation (encadrement, équipe, prestataires, chargé d’affaires) s’est trouvée légitimée aux yeux de tous.

Différents outils ont été testés: entretiens et écoute active (grille proposée), l’outil des «situations-problème» proposé par le réseau Anact-Aract. Des outils pour la synthèse et la mise en forme des analyses ont également été conseillés. Le recueil de terrain est réalisé par binôme encadrement/IRP avec des consignes permettant de limiter les biais liés au manque de distance ou à la hiérarchie. Les variables d’expérience et de taille de l’agence ont été retenues pour constituer un échantillon d’environ 20 chargés d’affaires. Ainsi des différences notables ont pu être concrètement constatées entre l’exposition aux risques des salariés expérimentés (séniors) et des salariés peu expérimentés.