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Risques psychosociaux : reconstruire un collectif de travail

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Cas entreprise Mecabourg

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771
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Au sein d’une petite entreprise, un sentiment de « mal-être » est exprimé par les salariés et la direction. Des difficultés de management du travail sont observées. Le diagnostic permettra d’objectiver cette question en mettant en miroir l’organisation du travail, le repérage de ses dysfonctionnements, la place et le rôle du collectif de travail.

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Description 

Au sein de cette TPE – une pharmacie - de 9 salariés, plusieurs actions ont été menées par la direction pour améliorer les performances de l’entreprise. Cependant, un certain « mal-être » persistant est ressenti par les salariés et la direction ; il se matérialise par des relations interpersonnelles tendues.

Demande 

La direction de la pharmacie a fait appel à l’ARACT Guadeloupe pour observer et analyser les conditions de travail des salariés afin de leur proposer des pistes d’amélioration en vue d’un «mieux-être » sur le lieu de travail. Les effets indirects du cadre de travail ainsi amélioré pouvant contribué à une optimisation des performances de l’entreprise et de la qualité du service

Démarche 

Notre démarche a consisté à réaliser un diagnostic analysant les facteurs de contraintes et de ressources ainsi que les régulations de l’organisation du travail qui ont pu conduire aux difficultés visibles rencontrées par le personnel et la direction de l’entreprise.

Compte tenu de la taille de l’entreprise, nous avons fait le choix de constituer un groupe de travail avec la direction et l’ensemble des salariés de la structure. Une première sensibilisation sur la question des RPS et sur l’approche du réseau ANACT nous a paru nécessaire afin de construire notre démarche concertée et pluridisciplinaire.

Il ressort de nos entretiens et de nos observations qu’il y a un écart entre le style de management prôné par la structure et celui qui a été constaté. Ceci est dû à des facteurs de contraintes tel que :

• le contexte de TPE très hiérarchisé qui renforce le poids décisionnel de la direction, et qui la met au centre de l’organisation;

• des compétences individuelles essentielles à la nouvelle stratégie, détenues en grande partie par la direction;

• des tensions sous-jacentes entre direction et salariés.


Ces facteurs de contraintes sont devenus élevés et ont contribué à provoquer un ressenti négatif comme le sentiment de manque de reconnaissance, la perte du sens du travail, des difficultés dans les relations de travail pour certains salariés, avec des conséquences défavorables sur l’individu et l’organisation telle que la baisse de motivation de la part de la direction et des salariés.

Par ailleurs, les processus de régulation que constituent l’encadrement intermédiaire ou les formations proposées aux salariés n’ont pas permis de diminuer l’effet de ces facteurs.


Afin de contrer ces difficultés, des pistes de solutions techniques et organisationnelles visant à diffuser les compétences et connaissances individuelles ont été prises.

Bilan 

La démarche et le diagnostic proposés par l’ARACT ont permis à la structure de sortir d’une posture de victimisation des uns et de culpabilisation des autres. Nous avons ainsi pu questionner l’organisation du travail et ses dysfonctionnements. Des pistes de solutions ont été examinées, telles que l’organisation de situations de travail collectif (exemple la décoration des vitrines) et la recherche d’une meilleure lisibilité de la stratégie de l’entreprise en lien avec les compétences clés (passage d’une compétence individuelle à une compétence organisationnelle notamment par le renforcement des situations d’apprentissage).

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