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Risques psychosociaux : quand les ressources humaines et leur organisation s'en mêlent…

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Cas entreprise Mecabourg

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Même avec une activité clairement identifiée, cette association s'oblige à repenser et optimiser la structuration de ses processus de travail, la professionnalisation de ses salariés… Ces exigences de qualité sont donc à intégrer dans la respiration même de toute entreprise, surtout lorsque la concurrence est forte.<br> Dans ce contexte, l'implication les salariés au projet d'évolution n'est-elle pas un atout véritable pour prévenir stress, démotivation et perte d'intérêt?

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Qui ? 

Créée en 1975, cette association reconnue "établissement de santé", prend en charge des patients souffrant d'insuffisance rénale au sein de 23 unités d'autodialyse et de 3 unités médicalisées. Elle livre également des traitements à domicile.

209 salariés (soignants, médicaux, administratifs) contribuent à la prise en charge de 800 patients 6 jours sur 7. L'activité est répartie sur 5 départements. Deux sites principaux de centralisent des pharmacies et 21 unités se répartissent sur le territoire, en milieu rural comme citadin, hébergeant de 2 à 50 salariés. Le personnel se compose à 90% de femmes, leur moyenne d'âge est de 47 ans et la majorité d'entre elles a plus de 10 ans d'ancienneté.

L'environnement de cette association tend à fortement évoluer : l'activité de dialyse devient concurrentielle, les exigences qualité incontournables, et le profil de patients évolue (poly-pathologie, moindre autonomie, vieillissement).

Depuis 4 ans une vaste entreprise de mise aux normes et de restructuration découle d'une démarche qualité très investie.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis plusieurs mois, le dialogue social au sein du CHSCT est extrêmement dégradé, des incidents se sont soldés par des démissions ou ruptures conventionnelles, une expertise est attendue des représentants du personnel comme de l'Inspection du travail.
Aujourd'hui, la présidence du CHSCT a été déléguée à un adjoint de direction dans le souci de renouer le dialogue et de permettre un travail de fond sur ce sujet. La demande formulée à l'ARACT porte sur un besoin d'appui méthodologique et d'aiguillage pour identifier les risques psychosociaux et élaborer un plan de prévention durable.

Qu’ont-ils fait ?  

La première phase diagnostique va se concentrer sur l'analyse des contraintes auxquelles les infirmières coordinatrices sont exposées. Cette population présente certaines caractéristiques intéressantes dans la perspective du transfert interne de compétence : les 8 membres de cette équipe sont disséminés sur le territoire, coordonnent l'activité d'un ou plusieurs sites, ont connu des départs anticipés, des arrêts de travail de longue durée et vont prochainement accueillir de nouveaux collaborateurs… Ces professionnels sont investis dans de nombreux projets de la structure (démarche qualité notamment) et sont positionnés au cœur de l'organigramme : au carrefour de l'ensemble des acteurs de l'association.

L'analyse de leur situation de travail et la co-contruction d'un diagnostic et de pistes d'action favorisent donc l'appréhension globale de la structure et leur implication dans le projet de prévention globale des risques psychosociaux. Des phases d'observation de situations de travail (sur site, en réunion) et des entretiens individuels et collectifs ont précédé des temps de travail collectif qui ont permis d'identifier des sources de tension et de régulation.


Notre travail a permis de classer différentes sources de contraintes : une réflexion centrée initialement sur l'organigramme a mis en évidence des difficultés associées aux réseaux de communication et aux liens hiérarchiques et fonctionnels. La clarification de ces derniers est susceptible d'optimiser et d'uniformiser certaines pratiques jusqu'alors très personnalisées qui induisaient des sentiments d'iniquité et ne renforçaient pas les coordinatrices dans leur rôle. Cette problématique a également trouvé des éléments de réponse dans le consolidation d'espaces collaboratifs avec des acteurs-clés de la structure : les médecins et la direction.


Enfin la nécessité de renforcer le partage et le transfert de son expérience à ses pairs a orienté notre travail vers la formalisation de process structurants pour ces professionnels et leurs futurs collègues.


Une autre source importante de tension pour ces professionnels réside dans la gestion des ressources humaines et leur organisation. Les sites les plus reculés et de petite taille présentent des caractéristiques communes : l'ancienneté des professionnels y exerçant, le défaut de mobilité, l'aspect familial des espaces de travail, la proximité relationnelle des encadrants (le plus souvent d'anciennes infirmières). Ces caractéristiques ont favorisé un partage d'expériences et de représentations sur la notion de "posture managériale". Valorisant leur attachement à la fonction et à l'identité de soignant, la plupart rejette vivement cette notion tout en tentant d'en assurer le rôle devenu incontournable. Loin d'obtenir un consensus cette primo réflexion a renvoyé chacun à sa pratique; elle a pu favoriser l'intégration de nouveaux professionnels.


Enfin, notre travail a permis d'engager une réflexion sur l'organisation de l'activité et la nature des contrats des professionnels. En effet, le système de GRH actuel repose sur des principes dont nous avons pu mesurer les limites aujourd'hui (temps partiels presque exclusifs, auto-remplacement des équipes, attachement à un site, etc.). Les coordinateurs voient leur activité quotidienne envahie par la gestion des plannings, des remplacements et aléas perpétuels (arrivées, incidents techniques etc.) et les équipes fonctionnent en flux tendu sur les bases de contrats moraux avec la structure. Parallèlement, la technicité de l'activité requiert au moins trois mois de formation pour les professionnels et la concurrence d'autres structures de soin ne favorise nullement la souplesse des remplacements ni des recrutements.

Avec quels effets ?  

La dynamique naissante de cette association relativement à l'amélioration des conditions de travail de l'ensemble de ses salariés a permis d'initier des réflexions et évolutions; cependant, elle n'a pas donné lieu à un accompagnement plus approfondi, et ce pour plusieurs raisons. Entre autres:

- l'absence souhaitée de la direction générale a interrogé le collectif quant à sa réelle mobilisation sur ce sujet délicat;

- les évolutions contextuelles de l'association et le nombre peu élevé des acteurs concernés par ce sujet encore vif interroge l'opportunité pour l'association de travailler spécifiquement sur les RPS: une problématique "pénibilité psychique" aurait peut-être favorisé un consensus plus large sur l'objet de l'intervention.

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